如何更好的决策？--《行为设计学：掌握关键决策》读后
出差归途，接近3个小时的飞机啃完了这本书，主要是讲如何更好的做决策，摘录笔者觉得的金句与方法，分享于此，共勉之。
1.常见的四种决策思维陷阱。
之所以把这几条摘出来，是因为自己回顾了过去的一些决策，确实有很多踩进了其中的一个或者几个陷阱，而他们分布在一个决策的几个阶段中。
（1）面临选择时的思维狭隘。这一条是指我们对于决策的选项进行了自我限制，自我设限降低了可选择的范围，导致决策的结果不佳。还记得笔者在很早写过的“一定还有第三种办法”，跟这句话类似，单一的线性的看待问题，就会缩小自己的选项，造成思维狭隘，难以选择。
（2）分析选项时的证实倾向。这个误区很常见，有点像宜家效应和鸡蛋理论，很多人在做选择的时候，其实内心已经有一个先入为主的想法，而他们会去筛选寻找支持自己观点的信息，这样会造成信息遗漏，决策失误。
（3）做出选择时的短期情绪。短期情绪，其实是指很多决策中常见的一个误区，就是情感因素，即使在非常理性的优劣利弊的对比下，依然会有情感因素在决策中产生作用，它会干涉我们的想法，并在短期中影响我们的决策。
（4）接受结果时的过度自信。这个问题，在于你对未来的走势是否判断过于自信，是否的结果的接受预期过于乐观，所以导致加速了错误决策流程。
2.如何避免思维狭隘？--拓宽选择空间。
（1）我应不应该去参加派对？我要买小度音响还是天猫精灵？当我们陷于专注自己的两个选项选择的时候，你就会对其他选择视而不见。不过反过来，我们会发现，其实我们还是可以有别的选择的。怎么办呢？考虑机会成本。就是如果我们不干这件事，我们将会拿这个资源做什么？能收获什么？
（2）还有两个建议，一是主动划掉我们的选项，让我们的选择消失的时候，我们被迫会转移注意力，从而考虑新的选项，二是设身处地的换成局外人的角度来看待问题，而这个时候，往往更容易看到这个选项的盲区。当一个问题的选择含有是否的时候，我们往往可以反思，是否落入了思维狭隘的陷阱。
（3）多目标追踪，反过来增加选择范围。这个问题很简单，当资源配置得当的时候，可以使用内部赛马制，让不同的团队追踪同一个任务目标， 最好是不同领域，那么你对这个问题的认识，就会更加全面。
（4）当你同时考虑多个选择的时候，你会逐步认识到了问题的形状。当设计师们同时设计多个广告的时候，他们的思维会得到打开，创造力和效率会更高。
（5）当你可以从世界丰富的选择中进行挑选时，为什么非要我们自己提出想法呢？作者还提出了这一条，就是去寻找外脑。一是从外部，竞争对手，标杆分析，二是从内部寻找，从自己的过去寻求参照，三是寻找类比，着眼于类比相同的处境。
3.如何克服证实倾向？---把假设放到现实中检验。
（1）这里的证实倾向，其实更多的来自于决策者的个人决定。而对冲这样的行为，最好的方法，就是在公司内部形成不同建设性意见的氛围。比如我们可以问一个问题，这个选择必须具备什么样的条件，才能成为最好的答案？
（2）因为我们会自然的寻找自我证实的信息，所以我们需要训练自己去考虑西相反的情况。这也是穷查理宝典的“反过来想，总是反过来想”。
（3）我们会寻求内部意见和外部意见，内部意见是指我们对自身所在的特定环境的评价，外部意见即在类似于我们这样的情况下，事情是如何发展的。外部意见一般更为精确，但是绝大多数人会向内部意见倾斜。因此，克服这样的偏见，需要两者的结合，只为得到更好的信息。
（4）尝试，是直接检验决策的一种手段，他不是要求我们直接投入，而是先试深浅，进行小规模的测试。比如与其做出商业预测，不如进行小型测试。
4.战胜短期情绪--在做决策前，留出思考的距离。
（1）瞬时的短期情绪，诱使我们做出那些从长远来看是坏决定的选择。而大部分我们商品购买行为，销售员都会巧妙的利用这一点，利用顾客的短期情绪来快速达成交易。
（2）101010方法，就是做一个假设，10分钟后，10个月后，10年后，你还会做一样的选择么？如果我们想考虑当前情绪一样对未来情绪进行充分考虑，从而使留出距离得以实现，留出空档更充分的思考。
（3）我们常被两种短期情绪改变，一种是曝光效应，就是我们喜欢自己所熟悉的东西，一种是损失厌恶，这个老生常谈，损失让人痛苦的感受远大于绝对值想等的收益带来的感受和带给我们的影响。
（4）跳出决策者变为观察者，假如你遇到了问题解决不了，你可以试着问一句，我的继任者会怎么做？增加距离后，能让我们对问题的看待更像是一片森林，而非树木。比如当我们个人做决策的时候，最有力的问题是，如果面临同样的情况是我最好的朋友，我会告诉他怎么去做？
4.预防过度自信--做好出错的准备。
（1）未来不是一个点，而是一个我们必须预测的场景，是一个范围，是一个具备弹性的范围，我们应该用区间来预测未来，而不是一个点，对从最差到最佳的大范围结果都进行考虑，将区间进行延伸后，我们的预测将变得更加准确。这一点笔者想说的是什么呢？我们的结果就像是一个屋子，有天地墙，有高低侧形状，在这个屋子的每一个点，都有可能是未来的一段时间的结果。
（2）在为最差的情况做准备的时候，我们需要事前析误，如果发现到了最低的结果线，那么他的前提是什么？我们有办法避免么？如果避免不了，应该怎么样做出预案。
（3）为了应对无法预见的结果，我们可以使用安全系数，比如我们工作时间表中的缓冲系数，比如电梯的电缆强度，实际要比实际需要使用留出了安全系数。
(4)在生活中，因为不断重复，我们时常进入自动驾驶状态，不断将以前的决定搁置一旁，不对齐进行检查。应该如何做呢？设立一个停止点，在好的方向的时候进行回顾检查，而在坏的结果轴上进行止损，给出另一种选择。它可以有什么作用呢？给我们冒险行为一个安全控件，一是可以规定冒险行为的上线，二是使你的精神获得平静，直至碰到警报。
最后，除了WRAP决策方法外， 群体决策还有一个额外的问题，那就是这个决定是否被人们认为是公正的，如果不被认为公正，这个决策执行效率就会被打折扣，而讨价还价是最容易形成公正的决定，但是它的缺点是会耽误更多的时间，优点是会加速执行的进度。
【金词银句】023期：
1.手表定律
手表定律是指拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。就像组织中的一仆二主，比如矩阵式的管理，就容易出现手表定律的问题。
2.套娃效应
俄罗斯套娃现象，也称死海效应，不仅仅是招聘比自己小的，而且是一个习性相近。假如最外层的套娃是有权选才的人，他只能容纳那些能力不如自己而且习性根自己相近的人。那么下级一个比一个能力低。最终结果，整个组织永远发展壮大不了。
3.个人攻击陷阱
一些团队的组织者，会不停的归因到下属的性格特点，态度倾向或者能力水平方面，总是不自主的要在那些方面找到原因，这样的行为就是个人攻击陷阱，是非常危险的，他对团队成员的成长有害无利。
