都在谈互联网，且看看oppo、vivo的线下逆袭

这几天看到一则新闻，说小米、联想手机今年第一季度的销量掉出了前五，OPPO和vivo手机窜生到前五，实现了逆袭。具体数据如下：

2016难第一季度手机销售前五名

初看这个新闻。我下意识地表示了蔑视。怎么可能，这两个牌子怎么会排到前五？

但是一个发生在我身边的小故事改变了我的看法。

我一个朋友开了个手机店，准确地说是把之前的手机店进行了升级，从一个30平米的小店升级到了80平米的中等店面。之前主要卖一些华强北的手机，现在改换门头，装修成了OPPO和vivo的专卖店。我问他为什么会有这些想法，为什么不考虑三星、苹果，甚至是小米、华为也好啊，这些都是当下最热最知名的手机，应该最好卖才对啊？

我朋友告诉我，我的这个想法是错的，一听就知道不了解手机行业的线下格局。

线下手机，一二线的郊区以及三四线城市，这两个牌子非常受欢迎，手机最好卖。

我问为什么？

他说了四点。

第一点是人群问题。线下人群基本上都是目前当红综艺节目和当红韩国电视剧的受众，而oppo和vivo是综艺节目的冠名王，他们的路线就是韩国范，请当下最红的韩国明星代言，所以在线下的目标人群中的知名度最高。

其次是线下铺货和促销品、物料、广宣品最为丰富，哪里有手机店，哪里就一定会有他们的影子，这两个品牌的推广宣传做的非常出色，覆盖面非常广。

第三是这两个牌子的手机工业设计确实不错，颜值很高，尤其是在拍照和色彩方面，非常出色。这对于线下大量的外貌协会会员来说，简直难以拒绝。

第四，也是最重要的是这两个牌子的手机有充足的利润做保障。oppo和vivo严格采用线上线下同价措施，线上价格展示，线下走量，和小米、华为模式是反向的。卖小米、华为手机，一台机器最多也就赚几十块钱，但是这两个牌子，基本上一台超过一千的手机，两百的利润还是有的。对于线下卖手机的商户来说，这个利润最高，所以愿意卖力去推荐。

从我朋友的实践来看，oppo和vivo显然是最适合线下的，另外从对谈中我还了解到另一个信息：这两个牌子的手机在渠道上只有一级。虽然线下我们看到有很多门头店，但是这些店的所有的货都只有从南京总部进，也就是说oppo和vivo是没有分销商的，这样做的结果既保障了终端商的利润，也平衡了品牌商的营销成本。

反观小米和华为的互联网渠道，他们追求极致性价比，把线下的渠道成本压缩到产品的零售价格上，用强有力的低价措施来保障产品的知名度和畅销。初看极具震撼力，但是细细想想，其实两者的成本差不多，因为线上的物流成本和流量成本是非常高的，完全能够抵消线下的物料成本。

写了这么多，一方面是想表达oppo和vivo的定位策略是非常具有研究意义的，他们强调线下，主攻线下的一系列策略在互联网大行其道的今天，并没有过时，反而在经过几年的长跑之后显现出了更加旺盛的生命力，厚积薄发的力量令人深思。

另一个目的，其实是想提出一个问题：

极致性价比的商业模式是好的商业模式吗？

我觉得未必。

首先，极致性价比是一个迷惑性非常强的概念词汇，他很大一部分作用是营销价值，对消费者的价值承诺是很难兑现的。因为极致这个词不可量化，很难去定义。

成本价就是极致吗？还是不赚钱补贴就是极致？如果成本价的话，除了硬件成本外，营销成本算不算？如果是补贴的话，那如何补贴，这个力度到底怎么算？

其次，由于难以界定极致的概念，往往会产生第二个连带影响：无底线的低价策略。通过超低价来大杀四方，引起轰动效应，抢占市场先机，带来流量。

超低价和高品质、高服务真的是一个伪命题。

说伪命题的原因倒不是说一定不能平衡这三者的关系，只要有利润产生我觉得也没问题，关键问题是这样的关系很难产生盈利，无法盈利就无法成为好的商业模式，无法长期持续。

互联网时代给了我们一个非常好的观点，就是预期收益。只要有了强烈的预期收益前景自然就会有源源不断的资金来支撑当下的“极致性价比”，这种通过外部资金来抵消极致性价比带来的当前损失的做法成功率在现实的商业运营中是非常低的，成功者寥寥无几。

所以从一般规律来看，商业还是要回归商业本质，无论哪一种创新都要考虑其背后的那个原点是什么？比如说，商业的原点就是追求利润，离开盈利，商业的基础就没了，更别谈成功了。

那好的商业模式是什么？

我觉得好的商业模式一定是能够切切实实带来互利共赢这样一种局面的。好的商业模式是非零和游戏，是一种价值增值的模式，而不是零和博弈，更不是亏损和画大饼。大家打打杀杀竞争一块固定的蛋糕的旧的商业思维正在成为过去，好的商业模式上的利益相关方都应该是有利可图的，都是可以盈利的，而盈利才是关键。

oppo和vivo，也许正是符合了我所说的“好的商业模式”，摆脱了当下大行其道的极致性价比这个陷阱，让其利益相关方都获得了利润或价值，才使得这两个品牌能够在群雄逐鹿、竞争异常残酷的手机市场中逐渐脱颖而出，走到了今天的销售前五。