读书：成功项目管理－如何规避可预见风险9-12章
高效的沟通、制定计划、未雨绸缪、建立度量标准
如何规避可预见风险
第九章 高效地沟通
加强沟通未必一定意味着沟通次数更多。团队可能期望有更高的沟通质量和不同形式，或在其他某些方面与众不同。
时刻牢记：你清楚项目目标、当前任务及状态，但并非项目组每个人都清楚这些，这是你的工作，不是他们的 & 信息分享和沟通不是一码事。
每件事都会算ROI，包括你的关注度和个人时间。电子邮件、报告和变动通知只算是沟通工具，每条具体信息才是你要传达的消息
项目经理的任务就是提供信息，并在项目组成员之间、职能部门之间甚至不同场地之间、不同地理位置或区域之间进行有效的沟通。利用技术手段建立多渠道沟通，并与传统方式结合。最后，必须保证你所提出的信息“值得一看”，更重要的是“值得思考”。
必须意识到每次沟通都是不同的，需要采用一套不同的技巧，你必须有好几套沟通方案以应对不同的听众群。优化多种沟通风格，并锻炼因人而异、因势利导的沟通技巧。
沟通图表
每一组人都有自己与众不同的沟通需求。
因人而异的沟通
1、与内部团队沟通—内部团队成员由项目组内部的人员和至少对项目成功负有部分责任的人员构成。
需要对这些内容进行明确和达成一致，包括角色、责任和目标（有变化就进行再次确认，即使没变化也要时刻提醒每个人该做什么）；任务协调（团队自组织，稍微介入一点可能效果会更好）；项目更新（定期发送项目如何执行计划，风险和挑战时什么，迄今为止的成绩）；决策和变化（所有的决策必须通知整个项目组，人们不用单独确认）。
注：与团队内部交流，要确保信息内容被对方迅速和准确地收到，这比你用于传递消息的形式和风格还要重要。
2、与外围团队沟通—外围团队是由那些为项目工作但并不认为自己是项目组成员的人构成。主要是一些受限的角色、提供关键服务或以其他方式提供支持但对项目成败没有直接成败的人，比如安装服务器的IT成员。
需求，截止日期和提交的成果：他们一般为几个项目服务。这些人不需要对项目深入了解，但需要知道他们应该做什么，如何做以及禁止日期。需要沟通明确，最坏情况是按照你要求工作的人缺乏有关信息或信息不清
工作的价值：他们对需求理解是局部的，缺乏背景了解或为什么重要。要讲清楚做什么和为什么，让他们理解自己的工作价值。
项目状态：要明确你的项目正在运转，你的需求仍然有效并且某个人正等着他们的工作成果。项目推迟或终止，降低优先级都应该同步，需要考虑下次合作时你的信誉。
与外围项目组的人沟通通过非实时的方式。
3、与其他（生产）部门和职能部门沟通：需要感知这些人你正在做什么，什么时候可以完成，以及项目成败对他们的意义。
注：即便与项目关系不大的人群也需要与之沟通，说不定适当地沟通可以让你的项目运行得更好。
这些人碰巧知道你需要什么样的人、你可以利用的联系人或你认为有价值的人。他们需准确地知道两件事：
1) 你想要解决的问题（你的项目正在解决的问题或寻求更大的机会—是否有其他人已经解决就这个问题，并拥有你可以加以利用的深入见解或信息；是否还有未提及的需求，这个影响范围是否比你知道的更大，有哪些资源你可以用得上，让足够多的人了解你的目标并看他们是否愿意帮把手没有什么坏处）
2) 简单介绍项目打算何时以及怎样解决这个问题，告诉哪个季度启动即可。至于打算怎么解决，点一下思路可以让企业中其他人多少了解为什么你需要如此多的资源。
不同领域或部门的人应该了解项目的大概情况，包括解决什么问题，30字以内的思路简介及大体完成时间。
4、与高级经理和客户沟通－他们通常都是付钱让项目运转下去那个人。想要知道现在正在做什么，需要高度认可事情朝他们的预期发展。需要把握平衡（他们想知道的也是你要让他们知道的并不是一回事）
预期：他们对项目有什么期待，什么时候可以得到它？要确保项目有足够的时间按承诺提交，同时尽可能给客户看得见摸得着的东西。项目完成功能，准备测试，试运营，全球范围启用，再加上其中的关键结点，要经过好几个阶段。
状态、风险和进展更新：不怎么关注阶段性节点，他们想知道项目是否正常进行以及有什么潜在的风险。正常需要自信表达，不正常应该及早、如实且不应做任何保留或搪塞把坏消息告诉他们。
他们能帮什么忙：必须对此有所准备并顺势把自己的要求合盘拖出。大多数情况下不需要，但有时可以提些要求。该提要求的时候不要犹豫，但之前一定要想好怎么说。
注：有时候，对如何回答做好准备，其重要性不亚于回答本身。
跟客户和高级经理沟通是一件兼具高风险和高收益的事情。如果没有给他们描绘一个正确的前景，那项目结束的时候你收获的一定是失望。
不同听众的挑战－每组人不仅需要不同的消息，还要对如何将消息传递给他们有一套方法。
项目组成员，一定要当心不要让随随便便的交流方式损害你与对方建立起来的关系。
外围项目组，可能有一套质疑机制，需要提供对价值和日期节点的证明材料。每个人都觉得自己事情的最重要的。对这类人，你应该保持理性、理解和包容，同时给他们施加适当的压力并提出相应需求应应早日完成的理由。
注：不是参与你项目的每个人都会相信你，你还要在沟通过程中搞定这些人。
高级经理、客户或投资人，他们通常对好消息或对任何主动出击的效果持怀疑态度，怀疑有什么没告诉他们，需要足够的信息和证据，克服哪些挑战让他们相信。包括你要说什么，怎么说以及准备过程中哪些地方需要加倍小心。
沟通也是项目成果：报告、更新、原型产品、决策和文档都算
应该收集需求、约束、要求和预期。应该测试各种假设、收集风险并制定交流计划和时间表，并严格遵守执行。项目这些方面做得越少，沟通内容、形式或频率就越可能错误
可能一无所知的人是你从没有问过他们有什么需要，也没有从他们那里收集过需求。即使你已经发邮件给他们。也许仅仅是每个月十分钟的电话，或者让某个人有事情通知他们一下。
注：如果想要提高效率，你的利益相关者想要如何进行沟通是一条必须掌握的关键信息
要与所有关键的利益相关者进行沟通，弄清楚他们想要了解项目的哪些信息、通过什么手段了解以及多长时间要与他们交流沟通一次是项目经理的必修课。不知道他们需要什么，你就无法在沟通计划中做出明智的选择
即使你已了解利益相关者想要如何沟通，制定了沟通计划，还要知道如何去做。测试的方法就是不断提出问题，偶尔可以问问利益相关者他们是否得到了想要的信息，或者他们是否感觉对项目一清二楚。
将沟通作为项目成果会加强它在你心目中的重要性。你应该知道人们的期待结果，如何和何时得到。持续测试和改进沟通方法。
沟通渠道－广播沟通、一对一和小范围沟通
广播：用得最多，但任何人都没有提问或改变主题的权利。电子邮件、报告、共享材料更新、项目门户更新等。决不能期待广播被每个人阅读。但对项目组来说，知道何时会从你那里得到这些沟通信息以及到哪里去找过去的“片段”进行参考却是非常重要。
注：不要想当然认为所有你的广播都会被每个人仔细阅读。你应该假设所有人都不会看你的广播。
一对一沟通：一对一会议、电话、邮件或手写字条等，告诉某人特定事情，并确保它能完全理解。
一对一沟通用于任务分配、回答问题、感谢或欣赏某人或询问对方中午想吃些什么。这种沟通方式是建立人际关系的方式，与组内成员一对一的能力可以极大增强管理他们的能力。
小范围沟通：两人以上，但沟通过程必须全程参与，包括会议、电话会议、大型电话会议及聊天室。会议发起者可以事先以演示文件或其他会议材料的方式准备相关信息，但仍要寻求得到反馈和实时的现场提问。
寻求一致性和推动决策需要这种渠道。团队成员喜欢一种所有人都能看到和讨论的方式进行提问和记住反对意见。最好的方法之一就是将重要的决策者召集在一起，让他们做出决定。
我的沟通有效吗？最好的方法是张嘴就问。问问题最佳时期时沟通刚刚结束的时候，发送周报告后或会议/电话沟通后一对一沟通。
你想从听众那里知道几件事：他们得到了需要的消息了吗，他们是以期望的方式得到这些消息的吗，他们是否以所需的频率得到这些消息的吗？他们还想从你这里收到任何消息吗？
其他有效沟通的好处：管理项目、指导项目组和满足客户的主要手段，高效沟通能力以便围绕项目目标和需求在有关人员中获得共识。
项目结束时有两个问题不能回避：客户还想与你合作吗，以及项目组成员还想与你合作吗？
扩大团队的最好办法就是沟通。跟团队同步信息，何时，为什么，怎样，建立良性互动－项目运行期间，你的团队应该知道如何与你、客户及相互之间沟通。你要让团队内部及团队外部每个人都清楚，应该期待什么，相互之间如何交流以及沟通渠道是什么。
注：对好的沟通感知与沟通本身一样重要。
你面对两个不同的客户沟通问题。第一，客户不知道发生了什么事情或不知道如何找出问题；第二，客户感到自己被蒙在鼓里。如果客户感觉沟通不充分，他们便总是朝最坏处想。好的团队和出色的沟通可以让客户在不了解真实情况的时候不会胡思乱想－至少他应该知道找谁去了解真相。确保客户不会轻易做出结论，并且知道如何得到想要的信息。
最后顺畅的沟通能为你自己和你的职业注入正能量。怎样应付客户，如何掌控项目，与上级的合作如何等－高级经理会根据你当然的表现，评估你在未来的价值，通过沟通场合交流是对你留下好印象的最好方式，也可能是失望的方式。
高效的沟通小结
第十章 制定计划
务实的项目经理，制定计划不是仅仅列出时间表、画出甘特图那么简单。确保你正在做正确的事情的关键是你心里清楚自己要干些什么。关键的区分指标是你是否有的放矢地做。
行动目标明确－目标明确的决策一般都是正确的，最不可接受的是走到哪算到哪，你必须明确现在做什么以及为什么做。
注：不知道你在做些什么，你就不知道什么时候能做完。
传统计划方式的三个不足：收益可能递减，项目有时会提供错误信息，计划需要严格执行时缺乏灵活性。
项目计划的必要材料必须准备好，甘特图、任务分解、任务依赖图、休假计划和时间表等。
注：管理项目和管理项目时间表不是一码事
项目经理如何保证在既定交付日期前完成，需要了解已完成事情和未完成事情，并掌握项目的当前情况。
注：如果你的团队比你的计划更加乐观，那问题可能出在你的计划上。
过度计划的项目经理身上通常都有这样的不足：在计划执行过程中极为僵化死板。
1、招聘计划：项目要成功需要什么样的人，需要多长时间，进行何种培训或必须引入哪些外部人才。计划体现的是要求，要与客户的预算进行匹配。对比招聘级别和价值。
不利场景也要考虑应付：提供一半资源、无法提供关键资源、资源比预期多、新手进组－没有理想的资源做好预案
2、风险管理计划：它假设某种不好的事情发生，考虑所有可能发生的不好的事情，确定其发生可能性和影响，拿出一套行动方案。
风险管理矩阵
沟通的清晰性才是关键，2*2矩阵已足够，只是给风险找位置。
计划承认两件事：你期待发生不好的事情和你已经为此做好准备了。让你的团队和客户放心，不好的事情每天都会发生主要是有备
注：正确的态度有时候比刻意为之回避更能限制意外的发生。
3、沟通计划：说明自己如何沟通，确定沟通对象，采取的沟通形式，以及多久沟通一次
怎样制定沟通计划？首先要与你打算进行沟通的人交谈。确保你的沟通就是利益相关者想要的和需要的那种。有人说没有得到足够的沟通或正确信息，不要急着辩解或找借口－保证根据新情况修改计划，并按新计划执行，不合适的时候也要随时修改，制定计划并遵照执行，给每个需要的人发送详细和清晰的更新说明是个好主意。
按计划执行－制定一系列周密计划是避免项目发生意外的好方法。“有备而来”的行动让你的项目团队和客户心里多少有了点底，哪怕计划不是那么完美。
注：即便要改变你思想的决策也应该有的放矢。
如果决定不执行先前的计划，也要做得十分坚决。新方法也有准备，局势还在你的掌控之下，所有人都想看到么是你对行动的信心－实施一个过期计划不要太僵化，思考它的行动路线是否正确，若不是就要改变思路。任问题扩大过背离原有的计划，可能会让你的团队、客户和计划经理对项目失去信心。
制定计划小结－行动路线
制定计划小结－预案应对策略
第十一章 未雨绸缪
在项目管理中，有太多事情都可能会出错，其中有不少都是可以预见的，或至少不应让自己措手不及。
注：很多项目管理只是简单地回避你预测到的问题。
很多项目失败的原因都是一而再再而三出现的，很多问题是你本该预见的。项目中遇到的至少80%的不可预测问题是可预测的，只不过你希望他们不会发生而已。
“有备而来”包含两层含义－第一要知道每个项目你要面对什么问题，并学会当问题出现后不要惊慌失措。第二要学会如何分辨这样的问题以及在发生问题后应如何应对，因为它们一定会出现的。问题提出，有什么措施及为什么你没能预见到会有这样的问题。
注：项目经理面对的很多问题都是问题列表的一部分。
项目隶属不清－需要认准主要人物就是项目所有者，需要把它搞清楚。找谁最终拍板，项目过程新年需要决策、分析得失、调整平衡以及总体方向把握。
企业或项目拥有者对整个项目没有最终发言权是很常见的事，说明他并非真正重要的业务拥有者；业务决策者太多，直接问：你自己能够决策还是需要和认谁沟通一下？如果发现对方回答不肯定，可以找计划经理寻求帮助。
如果你认为业务拥有者不能够、不愿意过没有足够权限做出你需要他们做的决策就必须想办法解决这个问题。可以升级协调解决，不靠谱决策行事前，先确认决策是正确性，并且是由正确的人做出的。
缓慢的变轨－需要客户或业务拥有者多长时间完成某件任务（决定使用哪个logo，制定预算或批准预计启动日期）－优先权问题或对项目未来不确定。
假设有个合格的项目拥有者，他权限足以做出必要的决策和采取必要的行动，那么你很有可能关注优先权问题。可能他同时有很多事情需要做，必须决定哪一件最要紧，有时会导致放慢速度或不做应答，或者答复理由不充分或未经充分思考。
有时项目拥有者回应变慢的原因是他正在考虑终止这个项目。他们可能没有给你一个回复及更多工作去做，不理睬你的要求。
注：反应时间变慢意味着，要么客户有更重要的事情在做，要么他们认为你的项目不重要。
如果经常会等待客户的回复，或他们给你模棱两可的托辞，上周或上个月都没有消息，需要向计划经理汇报－你需要客户对你进行足够长时间的关注，以便提供对你至今还影响项目进度的东西，哪怕是停止工作。实话实说最好，准备好项目延期及重新制定时间表。应该对客户表示支持，你理解他们的难处（优先级变化、相关人员事务繁杂、很多紧急情况需要处理）。你要拿定主意，是否继续工作下去、延期或索性干脆停下来。
缺乏根本的高级别协议－在不清楚要向何处去的情况下推进项目很危险。一致认可应该生产一种新产品前就试图推进项目，这种做法常会出现，这是不对的。
当与顾客、投资人、利益相关者交谈时，要尽量问这样的关键问题：之前我们为什么要做这个呢？如果你得到各种不同产品答案，那就说明你不可能在这个项目上达成任何一致。
几个高级经理因各种不同的理由而希望完成一个项目，并不意味着你一定要去做这个项目。一旦你需要做出权衡或决定哪些工作优先哪些延后，可能开始与某位高级经理成功标准产生冲突，最终弄不好还会失去他的支持。
注：如果项目投资人要达成项目目标的原因各不相同，这也许问题还不大，但是你必须知道他们难以达成一致意见。
作为项目经理，你要努力让高层领导对你的先后形成一致看法，这通常是一个几乎或完全不可能完成的任务。有办法搞定所有投资人很难，你对上层领导的不一致意见心知肚明，而且对你的巨大的可能导致失去某些人的支持实事求是和开放的态度。
技能差距－项目团队缺乏一种或几种达成项目成果所必须的技能。资源有限？不清楚需要何种技能？团队解决问题？培训？
根据不同原因采取不同反应，培训项目组成员也需要写入计划。项目组缺人缺资源，可以要求资源或人员交换 或 调整项目进度。如果没有给项目补充必要技能，也可以拒绝项目（需要用得巧妙才能生效）。
无论哪种战术，都需要尽快与主管项目组建的领导进行沟通。要看看他是不是他忘记了你的需求，理想情况下这个人会希望你的项目成功，可以将问题讲给他听。针对不能的情况制定好工作范围和进度安排。你的工作是如实告诉客户：虽然你自己持乐观态度，但确实存在影响交付的风险。适当的诚实可以解决很多问题。
简化流程的代价－流程一方面可以减少看不见和不了解的项目风险；流程另一方面效率低且拖沓，经常给人感觉小题大做。
作为项目经理，你总是要通过消除低价值的任务或不适合你的任务来节约时间和精力。
你的项目中，特别是没有什么附加值的项目，你也许会禁不住抄近道的诱惑。如果你不知道，为什么没有找出答案或干脆按照流程去做，而不是在不了解的情况下就贸然行动？缺乏由证据或可证实的假设所支持的原因，你很可能要冒着最后要产生问题的风险
注：你的项目没什么特殊的。
低估复杂性－多数项目都想做复杂的事情。公平地说，项目经理工作之一就是既要限制、也要管理复杂性。
注：除非特殊情况，否则对“我们不能如何如何吗？”的缺省回答应该是“不能”。
保持对项目和决策的乐观情绪是很好的。但要对你要解决问题中的挑战视而不见就不好了。如果你真的这么做了，某个人会在某个地方问你“你之前想到的事儿就要发生了吗”
注：一般来说，人们会怀疑简单的方案而不是困难的问题。
“赶”的时间的风险（项目进度已落后）－客户可不希望删减任何功能。他们想要应该有的一切功能。
为满足时间进度，你必须加快速度。每个人加班对项目团队不利。无论采取哪种方式弥补进度表中的时间，你都会给项目带来风险
可以通过减少测试范围，抽查测试，减少负载测试，产品置换，只要不出乱子，在客户发现问题时首先发现问题。最不理想的情况是：团队因缺乏复核机制而不得不进一步放慢速度，并且他们对自己的工作没有信心。
给项目带来风险有时候是好事，和其他风险一样对待你要做到透明和有的放矢地选择。让客户和计划经理有机会说服你放弃当然的想法，或作为一种风险接受并继续前进。关键要把这些都说出来。
未雨绸缪总结
第十二章 建立度量标准
项目经理要全程参与从需求、设计、开发、测试、部署到过渡计划指定的所有工作。
注：项目度量标准模糊不清不是完全对他置之不理的理由。
顶层度量标准－比如利润率、投资回报率、客户满意度等。业务角度只要实现了目标即可，不管是不是最佳实践，或者你用什么样的机制来实现。到这对你成为一名出众的项目经理无益，你可能对项目的盈利能力没有那么大的影响力。
项目经理想要知道的是，将你影响范围外的因素去掉后，作为项目经理表现如何。要改善管理技巧，你必须明白自己当前在做些什么，并找到一种客观的方法来确定你是否有进步。
不强调某一方面，同时使用好几个度量来对项目管理全面情况做出评价。关键绩效指标KPI，可视化处理。让你的团队、客户、投资人对项目进展情况有个清晰地概念。
KPI是什么？项目管理的KPI是可量化的、用于测量项目健康与否的度量目标。它们提供项目的信息和可视性。无需项目提交任何东西，就可以通过这些指标进行决策。最好在项目开展过程中能够一直跟踪你的表现，这样才有利于进行调整。
一般来说，项目的KPI指标是定期测量和汇报的。要么在项目标准更新中完成，要么在项目审计过程中主动完成。这些指标用于给客户或投资人灌输信心，或作为一件事情正在按计划运行（或相反）的证明。
一个好的KPI应该包括至少三个优点：与组织目标一致、能够驱动正确的行为、基于可证实的有效数据。如果测量了错误的内容，它们能够导致错误的行为、混乱的目标或项目偏离正轨。
1、与组织目标保持一致：每个组织都有自己的目标。一般来说，业务拥有者或项目经理会在项目工作中包含很多与盈利能力或增加市场份额无关的事情。如果你发现自己管理的项目，其目标与企业的不一致，那你就有成堆的问题要解决了。
注：KPI需要与企业的目标一致，而不是相反。
2、驱动正确的行为：Get what you measure，尽量用最下的精力区去获得最佳的成果，这是人类的天性。通过给员工制定一个可测量的指标，你就可以明确无误地告诉他们你要的是什么。
注：两个团队各自将自己的效益最大化，但最终却损害项目或企业的整体绩效，这种情况并不罕见。
测量手段应该能够完成如下工作：驱动你想要的行为、对项目或组织保持乐观的态度、帮助决策。测量个体绩效的度量指标能够让该个体创造出所需的绩效，哪怕那是一件不好的事情。有一点非常重要，那就是你应该在整个项目时间内江取值最大化，然后用这样的方式进行测量。有用的度量可以辅助决策，测量人们无需通过决策去做的事情没有任何意义。
3、基于可证实的有效数据：以每个人都信服的方式进行测量，需要被测量的人或项目感到这些度量指标够客观。一个好的度量指标必须让人准确无误地理解，必须要被确定，而且必须包括实现目标的价值。
注：设计度量目标，数学一定要好。
仅仅提出我们在测量什么指标并不够，我们还要确定这个度量指标的历史测量手段，还有未来的目标。
注：有时候，用新的方法测量某些东西能够产生很有价值的新认识。
公司整体目标必须大家共同努力才能办到，任何单一的项目都不可能实现这个整体目标。我们可以为某些产品或项目制定具体的目标。这是一个测量项目价值的同时仍能严格与组织的整体目标保持一致的好方法。
确保你要测量的是真正可测量的。这是一个好的度量指标（可重复、基本可审计）非常重要的一个方面。
几个项目管理度量的指标示例
使用大家都熟悉并能理解的度量指标，不熟悉会置之不理或忧心忡忡，会产生焦虑感和压迫感。
计划经理和项目经理可以使用两种众所周知的度量指标来测量进行中的项目绩效，这两个指标都是用来测量你对项目的资源和人员使用情况以及你的项目进度状况的。
1、资源利用：无论资源指的是金钱、预算还是人员，项目开始时，都会有一小部分这样的资源留出来供项目使用。问题是，你用这些资源吗？你会高效地使用它们吗？
项目开始后并深入了解后，某些资源可能不再必要，有些组织项目经理有义务把资源释放到可用资源池中。机会成本通常比成本本身更加昂贵。
资源的使用要求你是一位善用项目预算的好管家。不要超支，也别花太少（而不释放你的资源）：第一种情况你的支出大于预算；第二种情况在浪费时间。资源需要密切关注且有好的衡量指标。资源是项目经理最可控的东西之一，在合适的计划和合理的范围之间，还应当有一个相当直接的容忍度的运用。与此相反，容忍不了任何事情几乎毫无例外会导致项目失败。
2、挣得的价值（EV）：挣值是跟踪项目绩效的最佳工具，和范围、预算和时间一起。挣值会参考某一时间和金钱条件，在图上标记出来，据此可以得知你已经完成了多少项目应该提交的价值，以及剩余的时间和预算还剩多少。可以根据图表挣值的倾斜程度决定是否应该放慢、加快还是保持这一速度。
燃尽图关注还剩下多少关注没有完成；而挣值告诉客户或用户，到目前为止项目已经创造了多少价值。当然其局限于就是仅对有限的、不连贯的项目有帮助。吐过你的事业或项目没有明确的结束标准，那么价值曲线就一直处于被动状态，这张图就失去了意义。提交物的质量需要单独跟踪。
其它指标如时间进度、成本进度、缺陷率、里程碑等。但资源使用情况和挣值才是作者对项目当前运行状况了解的主要KPI。
计划经理关注两个KPI：要知道计划经理关注的KPI，并且会询问和跟踪它们。项目结束后计划经理只关注你有关的一件事，要让你再管理一个项目，你的预期如何？对这个问题，还有两类听众：客户（严格意义上的客户、有关的高级经理或项目的最终用户）和团队（项目团队）。它们期望下次还是你来管理他们的项目吗？
1、客户满意度：“你想让这个项目经理加入你的下一个项目吗？”，客户满意度包括质量和提交速度、合作能力、判断和决策、在解决问题和项目管理最佳实践方面的专业程度。但客户可以用来衡量、判断和评价项目经理的几乎所有事情都可以归结到这一个问题当中。
在管理项目的时候牢记这个问题，还要清楚，最有效率的项目经理会在项目结束时提出这个问题。
2、团队满意度：“你想要与这个项目经理再次合作吗？”，比如浪费时间的会议，技术问题处理，无法提供增值信息。
组织内的项目管理是一种谋求各方平衡的行为，不能总是迁就客户而让项目团队吃亏，也不能迎合团队喜好而牺牲客户的利益。鉴于某个特定的情形以及某种程度上的公平，客户和开发团队都应该了解这些情况并愿意灵活处理。至于哪一方对决策影响力大，做这样的判断每每让项目经理头疼不已，但这类事情你不得不去面对。
总结：为测试那些有价值的事情，使用KPI必须与组织的目标保持一致，必须能够促进你需要的行为和提高绩效，而且它们的数据源也必须有效和可验证。如果设计的度量指标不能实现组织的目标，或产生错误的行为，那么说明你的KPI将你引入歧途。此外，如果设计的KPI不能被证明或者极其主观，那么很多人的执行效果就会大打折扣，也该不会赢得大家的信任。
