孙陶然《创业 36 条军规》笔记（上）

1 创业需要至少十年才能成功

创业成功、上市是小概率事件。

成功标准： 行业领先、可持续成长，不会大起大落、 受人尊重。

发展阶段：

A 找方向阶段：有产品，找到卖法，要省钱。

B 发展期， 集中精力将一个产品做到市场占有率第一，一定要专注。

C 扩张期， 做好其他的产品线， 并且把它们做成销量冠军。

D 成熟期， 进行产业链布局， 买保险（参与可能形成冲击的领域）。敢于花钱， 浪费收入 10%。

2 机会成本

对的选择机会成本最小。 不到万分之一的人适合创业领军。

3 创业者三个素质：志存高远、意志坚定、心胸宽广

两个能力：学习能力、战略能力

4 创业者不能有自己的情绪，时刻需要面向他人，精神饱满。

承担最终的压力。

创业是和平时期最绚丽的生活方式。喜欢挑战变化的人适合创业， 喜欢确定性安逸的人不能选择创业。

自信、自主、自强、自嘲，否则可能神经衰弱、抑郁。

5 创业的理由

热爱创业这种生活方式，不要为了挣钱、找不到工作、虚荣创业。

6 创业方向

销售方法也要创新。软性需求（收费就不需要了这种需求）要避免。

三个结合， 市场需要，自己特长， 自己爱好。

7 真需求和伪需求

需要和购买是两回事。

问周围 10 个人，问会不会买。

问更多的不认识的人， 会不会买。

好的产品不需要补贴。需要补贴说明不是真需求。

要针对真需求创业。

8 领导选什么样的人

小时候是孩子王，天生的性格不循规蹈矩，不会是平凡的人。

9 领导的任务

所有问题最终的解决者

找方向、找人 。

真正到达目的地的是方位。在大方向中找到精准的方位。需要精确。

知道什么人可以来做。

找到这些人。

调动积极性，协调矛盾。

任何事情有备选方案。

最小的班子两个人，对冲动、独断的制约。

10 三个阶段三个领导方式

亲历亲为阶段

找方向、做产品、找到方法卖出去， 30 人以内不需要复杂的管理流程

身先士卒阶段

研发、生产、销售、售后、融资、工商，哪个是关键问题， 在关键问题身先士卒，不能寄希望于其他人，相当于听天由命。

保驾护航阶段

帮每个子系统找到方向、促进协同。避免个人在领导时间、能力上天花板的限制。

11 技术专家大部分不能当总裁

产品和商品有差异， 产品能用， 商品能被很多人接受购买使用。

企业在不同的阶段需要靠产品、 投资、平台分别进行发展。

技术专家常见误区：

技术自负。企业发展需要靠商品，不能完全只使用自己的技术。

藐视管理。

独强心态。 分工协作社会需要与产业链最强的企业合作，自己很难建立效率高的全产业链闭环。

拒绝授权。

没有做过销售的人，很难做总裁。

12 如何当总裁

明确目标，知道怎么干。

要成为细分领域的数一数二，三到五年。

三个可以量化的指标。

三个定性的重大任务。

反对贪污腐败浪费。

防止系统性风险。

总裁需要招兵、练兵、用兵。

招兵：明确核心价值观，几个词。 按照核心价值观来招。

练兵：

规定纪律

管理方法论，一先问目的，二再做推演， 三亲手打样， 四及时复盘

用兵：

领导力三要素，建班子（不超过8个人直接汇报）、定战略、带队伍。

执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范。让 80% 的人做到 80 分以上。

13 团队建设

能够团结号召起一伙人， 才能做领导。

团队是直接汇报者。

班子是团队中的一部分， 班子成员是团队中能力比较高， 承担重要分工的人，宁缺毋滥，需要能表达意见，参与经营决策。

战略是领导制定的， 不是自下而上产生的。领军人物不能用其他人的思考代替自己思考。

14 前三年的三件事

省钱、做产品、找卖法。

只做一个产品线， 资金能支撑一年半以上， 有产品了， 卖法找到了， 容易获得投资。

15 最高负责人直接沟通亲自找高端人才

16 股东是选出来的

宁缺勿滥，大股东来选。

错误：A 股份代替工资，B 股东范围太广，C 把企业的朋友变成股东， D 亲朋好友投钱变成股东， E 干涉企业的投资人作为股东

原因是，不珍惜自己的股份，认为股份不值钱。

选择股东的四个原则：A 志同道合 B 尊重游戏规则的人 C 对公司长期发展一直有贡献的人，不是某个阶段有贡献的人 D 必须实际出资，不能给干股，干股危害大

17 重视企业文化力量

初创企业也一定要有使命、愿景、价值观。文化吸引人才。简单能够记忆，简单的制度能够理解和执行。先有文化后有制度。

18 凡事只能靠自己

创始人是公司最后一道防线。

19 永远要留有余力

保证账上的钱能支撑一年半以上，多么有把握的事情都有可能有变数。要有A计划、B计划、C计划等备选计划。

20 先把自己能做的事情先做了，再去找支持和帮助

21 不能靠投票经营公司

位置决定意见，其他人不会在一把手的视角来做决定。 选择和决心只有一把手才能做。

一把手与别人论证自己的主意， 大胆假设，小心求证。 重视直觉，但要推敲直觉产生的决策。 做决策是一把手的责任。

22 心态决定输赢

自主，对自己不设限；

即使是打工也要把公司的事当作自己的事；

不推卸责任。

23 打工要尽量选择公司有前途，个人也有前途的企业。

如果不行可退而求其次，选择公司没前途，但个人有前途的企业。

不要选择公司有前途，个人没前途的企业。

选择后坚持做下去， 至少 10 年，做到高位。

想清楚后，坚持努力。

24 个人要有差异化的价值

任何一件事都可以表现出你的能力，做好手头的事，把当前的机会当作唯一的机会。

25 有创业心态打工也是创业

把公司的事当作自己的事。追求结果而不是追求无责任，考虑性价比，多方考虑保证公司存活。

26 方法论

重大事情，先问目的，做减法，可不可以不做，如果不做，对我们有什么损害。大多数公司人员手头有 50% 的事是可以不做的。

再做推演，沙盘推演，耗费多少资源， 谁去负责， 一个月后什么样，两个月后什么样，竞争对手什么反应。

重大计划，选择试点，实施计划，形成操作手册。 一把手亲自去打样，是寻找方向的过程。

及时复盘，哪一步走得好，那一步走的不好，如果重新走，应该怎么走。

27 循环地执行四步法

A. 设目标，目标清晰，提前设， 上下理解一致，保证对目标讲的清晰，不要有歧义。

B. 控进度，不要把目标达成完成寄托在下级，管一层，看两层（下级的下级），下级的下级周报也要看，该出手时就出手，及时干预。

C. 抓考评，必须要进行奖罚。管理者每个月对直接下级进行一次考评。

D.理规范，简洁的规范，能够被更好地执行。

28 战略

四个不做

A. 没有合适领军人物的项目；

B. 没有下决心死磕的项目；

C. 不掌握主控权的项目；

D. 无法复制的项目。

这些项目即使成功了对企业地长远发展也没有核心价值。

领军人物要有战略意识，不要想起来就实施。

领军人物自己要有系统性的战略思考， 有长期目标。

班子要参与到战略地讨论，提出、修订、补充多个过程。

切忌好高骛远，定战略是舍的过程，放弃不做的事情。

是否有竞争优势，降低半格和一格去竞争， 田忌赛马。

不能用集体的思考代替自己的思考。

29 制定战略

A. 设定愿景，几代人的目标；业务指标，中长期， 跳起来够得着。

B. 确定打法，分阶段， 要推演出结果。

C. 检查资源，确定预算，资源是否配套。确定领军人物， 不能用手头的人凑合。

D. 设定激励体系。

30 坚持战略

坚持战略和指定战略同样重要，甚至更重要。

低层级员工要找到实现战略的方法，而不是质疑战略。

对于新的诱惑， 要抵制，仍然执行原先的战略。

遇到困难， 仍然要坚持战略，实现战略目标。

找到打法实现目标。

31 初创企业的战略是找到一个突破点

集中力量到一个产品，大众的刚性需求。做好体验和性价比。

32 股东对企业非常重要

股东需要有实力，股东能少一个就少一个。股东多沟通成本大。

股东间的分配为二次分配， 能用一次分配解决用一次分配（工资奖金）。

避免实业类，国有类的投资股东。在创业的路上不要送股份，成功后可以，不会影响公司了。

33 事先要签股东协议

非常重要，

A. 约定公司发展方向，愿景，使命，价值观。

B. 约定每个股东各自的义务。

C. 约定股东的退出机制。

D. 约定决策机制（董事会股东会投票机制，经营层事务由总裁定）。

34 收入大于成本，源源不断

税后年收入一千万很难。

99%以上的创业者不要提供免费产品或服务， 否则成本消耗无法维持。

衡量标准：

A.利润 B.收入 C.用户规模

最硬的尺子是利润。大规模复制推广前，先小规模的赚钱实验。

35 所有的公司都需要融资

竞争对手会借助资本的力量获胜。

有更多的钱可以做更多的事。

对未来要悲观。

融资后可督促创始人更加进取，对投资人有承诺。足够进取的公司才能在市场上活下来。

促使企业按照现代企业管理制度经营。

新的董事是有行业经验的人， 对公司创业者很重要。

36 公司的估值在融资时不是越高越好

让投资人超出预期，降低投资人的投资风险。

首先解决拿到钱发展业务。高估值相当于给自己定了高标准。

融资要时候早一点，规模小一点，价格低一点。