中华教育网络薛立新导师(全国著名教育管理专家):用好淘汰制，激发

 用好淘汰制，激发员工潜力

末位淘汰制是和目标责任制相对应的考核制度。当公司的人力资源管理达到较高水平时，无疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不仅会把完不能目标的不合格员工淘汰掉，也会把能胜任工作但表现不显眼的员工淘汰掉。严格地讲，末位淘汰所淘汰的并非完全是不

合规员工，也可能是一群合格员工当中最不优秀的那一个。末位淘汰给员工传递压力无疑是巨大，虽有不近情理之处，但末位淘汰对激发员工潜能，对优化人力资源结构的帮助毋庸讳言。

华为在用人上始终贯彻末位淘汰的思想，这一作法也是华为人事管理上最大的特色之一。任正非先生，谈及华为文化时说道，公司不迁就任何人，末位淘汰要日常化。华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系，实现末位淘汰日常化。不合格干部清理和员工末位淘汰形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开

展的工作。

CC英语学校创立于1995年，致力于为各级学生及成人提供专业的英语语言培训。他们始终专注于为每一个孩子提供优质的英语教育服务。今天，作为贵州英语培训行业的领航者，已帮助几十万余名学生提高英语能力。这与CC英语的管理者坚持对不合格、能力弱、事业心不强、工作不积极的人进行适时淘汰不无关系。

拿CC推广团队举例，他们的团队负责曲老师介绍说：CC人擅长销售吗？都不擅长，曾经有人说，曲老师我们真的是做销售的吗？我说我不擅长做销售，但我有CC，只要别人能从我身上感受到CC就是最好的销售。就是凭着这种朴实、踏实精神，我们团队离开贵阳到全国奔波，我们光鲜亮丽的介绍CC，我们一包一包的教材、宣传单页自己推广自己搭建。有个女老师孩子2岁，但她还是在外面连续两三周都回不了家，我想就是CC的执行文化告诉她们，我们做着自己认为正确的事情，我们特别有力量。

曲老师介绍说：在CC，这样的例子太多了。因为在CC，今天哪一个员工说自己不行，学校会立刻改造他，改造不了就淘汰他，因为他会让整个团队没有积极向上的力量。因为淘汰制，所以，员工积极向上，所以才业绩非凡。

通用电器前董事长杰克·韦尔奇对自己的员工这样要求：“掌控我们的命运，否则就被别人掌控。”“好还不够，要伟大。”“谁也没给我们打包票一定有工作。”

所以，作为教育机构的管理者

，不但要知人善任，还要知人善免，在机构中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制。唯有如此，才能够使机构人才队伍充满了生机和活力。　　 当然，一家教育机构的淘汰机制必须是适合自己的机构特色的、有效的，并能够及时地清理出影响机构发展的庸才。

管理者在淘汰不合格员工时，可以参考以下几种方法：　　第一，末位淘汰法。依据某种标准将处在最末位的人员淘汰出去。淘汰有多种涵义，例如:降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正地予以淘汰。机构发展了，势必会有很多人才流人，但对于长期沉淀的沙子和淤泥也必须让之流出去，只有这样的对流才能够令机构健康地发展。因此，教育机构在采取这种淘汰制度时应当果断坚定，但必须保持公正。

第二，量化考核淘汰法。这是利用考核评议结果作为淘汰标准的机制，这一机制的特点在于其公正、客观和有效性，它被绝大多数企业所采用。　　 第三，新老更替淘汰法。这种淘汰是基于知识管理的一个举措。随着社会的快速发展，知识的不断更新，面对知识经济时代的挑战，很多员工在企业发展的过程中，有可能因为知识结构的老化，而跟不上时代或者是企业的发展所需。针对这种情况，有关管理专家提出的知识老化型员工淘汰机制具有借鉴意义。知识老化型员工淘汰机制，是对于不能够实现企业知识管理目标的员工，应该建立起淘汰机制，通过建立知识老化型员工淘汰机制，可以从反面推进企业知识管理目标的实现。这样，既给后进者以机会，又给老员工以压力。

第四，在进行“末位淘汰”时更不能搞一刀切。若是这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应该分层次:部长、主管、经理等各个层级都应该有人员合理地流动，这样才能够激活整个组织。实行淘汰制最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为把它变成组织行为。不然的话，淘汰出去的反而可能是人才。