销售团队之间的沟通怎么就那么难？因为没有标准

有朋友问我聊起一个话题，销售团队怎么带。

这个话题，一直也困扰了我很多年，毕竟在很多人眼里，销售工作一直以来都很玄乎，说他难吧，有的人也做的挺轻松的，如果说容易吧，可是也不是那么容易说清楚。

当然，经过一段时间的研究以后，现在看来，可能也是因为“只缘身在此山中”。还有一个原因，可能也是由于很多销售人员碍于压力，并没有抽空去研究销售工作。

更有可能，现在很多所谓销售理论，都只是讲讲态度，为了出书而出书，为了讲课而讲课，并没有真正从研究的角度去把销售任务拆分的很清晰，连定性也没做到，更不要说做到——量化。

事实上，销售工作也是可以量化的。

这是我现在辅导的团队，他们在用的销售项目跟进表格。（是我设计的。）

可能跟很多公司用的表格不同，但是可以清晰看到，在一个表格里，基本对于业务员的考核指标，已经很具体。

1、信任

在“信任关系”这一栏，经常听到有销售伙伴说，“我们要跟客户有很铁的关系才能合作。”这种说法貌似很有道理，但是真到了客户要成交的那一刻，往往找的不是他。

为什么会这样？

因为销售人员没有找到合适的人。

在企业里真正下决定的，往往不是联系销售员的那个人。这类联系人，比如培训公司接触的HR，材料公司接触的采购员，都可能只是一个协调员，我们一般称为建议者。

建议者对于方案的选择，只有建议权，没有决策权，也就是说，只能给给意见。

真正能拍板的人，只要签个字就能把钱批出来。这些人，我们统称决策人，在不同的业务领域，可能是老板，也可能是职能部门的负责人。如果是IT产品业务，可能是CTO，如果是工业配件，那就有可能是研发部门或者是项目经理。

这些都要根据不同项目，不同公司来进行判断。

只有找到关键人，才有可能把成单的机会提高一点。

仅仅是一点，顶多20%。

难道不是说关系好就能解决所有问题了吗？

这句话好像有道理。

难道仅仅有一家供应商做到把关系做好，别家供应商可不可以把关系做好呢？

也可以。

仅仅有关系并不够。别人的关系也不见得差。

我有个深圳销售员朋友T，以前的老板是东北人，在深圳创业。每次见客户都要让T去陪着深圳一日游，说这是东北的习惯，朋友就要照顾好。T就纳闷，深圳这个天天在抢时间的城市，怎么有空去瞎玩，该谈的谈完就好了，关键要做好产品和服务。

结果没两年，公司运营不下去了。老板原来在深圳有5套房，也搭进去3套。

不是说不搞关系，而是说，只是搞关系，不够用。

搞关系

二、需求

客户的要求多不多？

不止很多，还可能很奇葩。

要不要都满足呢？

那要看情况，主要看预算。

所有的服务都是有成本的，如果搞不清楚他的预算。怎么敢给他报方案呢？

所以厘清客户的需求，很重要。

前阵子我和一个伙伴去拜访了一家客户，我们一位专长是绩效管理领域，一位专长是营销管理领域，就算我们两个人问的问题已经算是很精准了，但是聊了两个小时下来，客户真正谈到的需求信息也的确很多。但是当我们最终回到公司复盘，发现客户真正面对的问题，只有3个。

这么多需求，只有3个刚需

如果我们一下子在现场听到客户说了一两个想法，就马上给方案。可以想见，这份方案的针对性是很差的。客户听了，基本会在脑海里冒出几个字“太草率，不靠谱”。

在这个阶段，学会厘清需求的套路，就很重要。虽然复盘过程也要将近一个小时，但是比起拜访的通勤时间和约谈时间，还有前期的约谈时间，这个投入产出比，就划算多了。

毕竟只要需求清晰了，那么这个项目的成交机会也提高了，提高到多少呢？

不到40%

其实这个数字是乐观的，毕竟客户一般都要考核三家以上的供应商，理论上讲，我们的机会只有不高于33%的机会。

举个栗子：

有个学员D，他认为客户跟他的关系很好，客户有任何的不懂，都请教D。于是他认为自己在客户面前有绝对的影响力。结果后来由于项目预算比较大，要走正规采购流程，这就惊动了采购部和总裁办，于是原来的关系就相当于推倒重来。就算有原来的对接人作为铁哥们，给他提供各种内幕信息，但是到了投标阶段，就有十几家供应商在竞标，D在第一轮的方案筛选当中，就被PASS掉了。

竹篮打水

连三分之一的几乎都没有。

可见，就算了解了需求，给了方案，成交的几率也没有多高。

三、后半段

到了后期，节奏就比较快了。

呈现方案的重点在于，面对评审团队的时候，为了让评审们认为我们是“唯一”而不是最好，前期就需要做到：

1、了解竞争对手

2、修改的客户采购标准

3、屏蔽竞争对手的方案

这样的单，才有机会打下来。

（当然技术都有套路。）

如果前面大部分都做到了，而且客户也愿意跟你深入谈论更多细节，修改方案内容，那么离成单就不远了。

以上说的，这些还只是很简单的项目，单额可能只是10万-50万区间而已。

如果项目更大，那就还需要做更多工作，这里就不说了，要具体问题具体解决。

有兴趣私聊吧。