《关键跨越：从业务高手到优秀主管》读书笔记
关键跨越.jpg
作者: 北森人才管理研究院
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2021-1
本书介绍了从“管理自我”到“管理他人”的关键跨越，即刚开始做管理的新手管理者需要具备的关键能力。
本书分五个部分：
第一部分初步介绍新手管理者的三个关键跨越，以及完成关键跨越的难点。
第二至第四部分介绍三个关键跨越—一承担管理责任、推动执行和辅导他人的具体内容，以及对应的发展建议。
第五部分介绍从“管理自我”一直到“管理企业”的所有关键跨越的全貌，点出管理者在整个管理职业生涯中可能会遇到的困难，以及会收获的管理馈赠，帮助读者树立信心，成就未来。
一、新手管理者的三个关键跨越
- 9个难题
- 3个任务
- 难以跨越的3个原因
- 实现跨越的APPLE发展策略
9个管理难题
- 从同事变为管理者，接受和适应“管理者”的身份。
- 空降到团队做管理者，被团队接纳和认可。
- 给团队成员分配合理的任务，提出合理的要求。
- 让员工承担更多或更有挑战性的工作，付出额外的努力。
- 让员工理解和认同管理者的要求，真正承担起责任。
-
- 处理团队搞不定的问题和突发状况。
团队的管理者面对的问题大致有以下三类。
一是咨询类问题
二是决策类问题
三是资源类问题 - 及时掌握团队的任务执行情况，提前干预。
你以为员工不报告问题，就代表一切事情在正常推进，但事实可能未必如此。下属也并非有意隐瞒，很多时候他们只是没意识到问题的严重性，或者以为自己有能力解决。
- 用恰当的方式给予员工反馈。
- 根据员工的不同情况，因材施教。
3个核心成长任务
完成三个关键跨越：
- 获得团队的认可和信任，完成“承担管理责任”的跨越。
本质上首先要解决的问题就一个：建立信任。
- 让团队稳定可靠地交付工作成果，完成“推动执行”的跨越。
没有结果，一切管理工作和努力都等于零。
- 帮助团队改进和提升，完成“辅导他人”的跨越。
学习成长就是一个螺旋式上升的过程，你通过解决这些管理难题发展出管理能力，也因为具备了能力而能更好地解决这些管理难题，如此循环往复，不断成长。
难以完成管理跨越的原因
- 1.“辅导”能力表现差，企业不重视
我们在对3964名企业HR和管理者进行九项领导力调研时发现，当前在任的一线管理者在“承担管理责任”和“推动执行”方面表现良好，但在“辅导他人”方面表现很差，同时这也是相对最不受企业重视的能力。
- 2.管理者难以完成管理跨越的原因主要有以下三个：
a. 从关注“事”到关注“人”，管理工作需要把工作对象和重心从“事”转移到“人”，这会挑战一部分管理者的工作习惯。
b. 从“短期”到“长期”，管理工作相对需要更长时间的投入才能看到成效，一部分管理者会等不及。
c. 从“优势”变成“陷阱”，管理者习惯用过去自己习惯和擅长的方式解决问题，也更喜欢做自己擅长的事情。
- 3.要成功完成管理跨越，保持“空杯心态”：
a. 对“我过去这样成功过”的想法保持警惕。
b. 列出一个反向待办事项清单，训练自己少做和不做过去自己擅长的事。
习惯改变J曲线.png
成功跨越的思路
- 新手管理者的两个现实问题
有潜力者，仍有差距，需要多进行管理实践；
知行不合一，没优势，可以先努力；
管理能力是可以学会、也必定能够学会。
北森未来领导人A-FAST评估模型.png
- 2.新手管理者的发展原则是从自身优势出发，先行动起来。
了解自己的优势，把自己的优势作为一个支撑点和发力点。
行动起来，在行动中学习和发展。
通过管理历练和具体的实践，发展出相应的素质和能力。
- 3.新手管理者可以采用APPLE发展策略。
认知管理者的要求，以及自身的优势。
制定一个最小化的发展路线图。从优势出发，给自己建立一个支撑点，并制订一个包括发展目标、具体行动和检验方法的计划。
付诸行动，通过刻意和反复练习，跟过去的习惯已建立好的脑区地图抢夺资源，建立起新的通往目的地的路径。
学习知识，结合实践总结和反思。在实践中先有体验，学习就是带着问题寻找答案的主动过程。
定期评估，学会重新看待“评价”，把评价看作反映某一阶段性状态的中性动作。
APPLE发展策略是指：
认知管理者的要求（awareness）；
制定一个最小化的发展路线图（path）；
付诸行动（practice）；
学习、反思（learn）；
定期评估（evaluation）
新手管理者关键跨越自评表.png
二、关键跨越1：承担管理责任
- 是什么？
- 有哪些误区？
- 怎么做到？
承担管理责任意味着什么
承担管理责任是信任的基石
- 新手管理者上任后的首要任务是取得团队的认可和信任。
承担管理责任有三个关键要点：表率垂范、为结果负责和组织意识。
- 表率垂范包括以身作则和身先士卒。
以身作则的核心是，要求下属的管理者自己要先做到。
身先士卒主要是，管理者在困难或关键时刻能顶上，冲在最前面。
要做到表率垂范，态度和勇气比能力更重要，是愿不愿的问题，而非能不能的问题。
- 为结果负责包括为所做决定负责和为团队的工作结果负责。
要做到为决定负责，得学会适应两个常态：一是会犯错，二是不能两全其美。
为团队的工作结果负责要区分“好”的和“坏”的结果。取得坏结果时要帮团队“背锅”，取得好结果时则要把舞台和聚光灯留给下属。
- 组织意识包括遵守和代表组织的规则，以及团队利益为先。
在建章立制之前，应先适应和符合现有的规则。
团队利益为先是指你要为团队和公司着想，把个人利益放在团队之后。
3个易走进的误区
误区一：管理者得比下属更专业vs.管理者可以不懂专业
误区二：管理者得让下属满意vs.管理者得让上级满意
误区三：管理者得与下属保持距离vs.管理者得与下属打成一片
- 1.新手管理者在取得下属认可和信任时，容易走入的第一类误区：
一是过于依赖个人的专业能力，想要靠专业征服团队。这会带来的主要问题是管理者成为团队能力的上限，限制员工的发展。
二是认为可以完全不靠专业，发挥领导力即可。这会带来的问题是管理浮于表面，无法获得实质性的成效。
- 2.在进入管理岗位后，管理者需要在个人能力上实现两个转换：
一是从运用自己的专业能力解决具体问题，转换为将专业优势赋能于团队。
二是从运用自己的个人实力去带领团队，转换为培养和成就团队。
- 3.第二类误区是让下属满意，还是让上级满意的问题。
“唯下”的管理者通常用两种方式取悦下属：一是让下属尽量少吃苦，二是滥用物质奖励。本质上都只是满足了保障性因素，只能让下属处于“不是不满意，也不是满意”的中性状态。
“唯上”的管理者围绕上级开展工作，不太关心员工的感受。这类管理者的个人发展极为有限，更易受领导更换或组织环境变化影响。
-
4.管理者只需要让客户满意，这本质上是对绩效负责。管理者需要为此而帮助下属改进和挑战下属突破。这是管理者与团队建立信任的正确方式。
-
5.第三类误区是关于与下属的距离和关系的。管理者易走入的两个极端：
一是制造距离感，以树立个人领导权威。
二是过于注重经营关系，导致为关系所累，或是只运用人际和影响技巧而不交心，变成对下属的操纵控制。
- 6.管理者需要把握不同场合的交往分寸，做到“工作时严肃立规矩，私下可称兄道弟”。“事务”导向和“人际”导向的管理者所需要的努力不同，前者需要增加交流和互动，后者需要把握好情感投入的度。这样管理者与下属之间才能既有信任，也有温度。
如何做到承担管理责任？
-
1.真诚是赢得信任的终极套路，包括真诚坦率和展现真我。
-
2.真诚坦率包括两个维度：
一是管理者能分享真实的信息，不隐瞒、不遮掩、不欺骗；
二是管理者能站在员工的角度理解员工，照顾员工的感受，真正为员工着想。
根据这两个维度，管理者与下属相处有四种方式。
虚伪应付：不告知员工信息或不讲真话，同时也不在乎员工的感受。这是最不真诚的，管理者展现的是一种高高在上地掌控一切的傲慢。
真情假意：因为担心员工受伤害，而遮遮掩掩，不直接沟通。这样反而会弄巧成拙，员工会感觉到管理者有话不明说，因而会有各种猜测，从而造成很多误会。
直言不讳：有话明说，但不太考虑员工的感受。尽管可能会让员工感觉不舒服，但这种方式比虚伪应付和真情假意更真诚。
真诚坦率：既讲真话、实话，又能照顾到员工的感受。
-
3.做到真诚坦率要注意五点：就事论事，讲具体的事，多分析背景信息，不带着情绪，多给建议和指导。
-
4.为了满足各种社会期待，每个人都会包装自己。但如果包装后的公众自我与你的内在自我差别很大，就会出现问题。
一是虚张声势很容易会被看出来，让管理者看起来不值得被信赖；
二是过度假装会让管理者自己很不开心。
5.展现真我要做到三点：认识你自己；建立你内心的准则；适当地暴露弱点。
三、关键跨越2：推动执行
执行力2.0
- 新手管理者需要将个人执行力升级为团队执行力，把最大化团队产出作为自己的工作目标，投入精力完成管理工作。
心态转换、目标设定、任务分配、过程管理、应对变化及总结复盘
-
新手管理者要充分发挥团队成员的能力，激发团队成员的工作动力，并提供必要的支持，为团队成员减少工作阻力。
-
新手管理者需要警惕常见的六大误区，规避不适用的思维模式和行为模式，完成管理角色转型。
误区一：超人心态
误区二：完美主义
误区三：想当然
误区四：控制狂
误区五：疏离旁观
误区五：疏离旁观
误区六：安于现状
做该做的事
- 管理者要多做自己该做的事，少做或不做不该做的事。
员工现有能力可以完成的任务，要坚定不移地交给员工去做。
员工“跳一跳”能完成的任务也可以交给员工去做，同时管理者要提供必要的辅导和资源支持。
员工能力差距较大但有意愿去挑战的任务，如果有试错的空间，管理者可以和员工一起做，并承担失败的风险。
- 忍住，让员工去思考和解决问题，避免接过原本属于员工的“猴子”。
不要直接给员工答案。
用提问的方式启发员工，让员工思考下一步如何行动。
让员工为工作任务负起责任来。
- 不要做“超人”，放平心态。
对团队多一些耐心，不要为了快速达成目标而代替员工完成工作。
通过帮助团队成长获得新的成就感，不要因为无法站在舞台中央的失落感，就选择自己做事，和下属竞争站回舞台中央的机会。
不要因为害怕失败就不敢冒险放手让下属尝试，要给员工犯错空间，并学会把失败当成自己和团队学习的机会。
不需要通过代替员工做事去刻意讨好下属，得有把任务派给员工后被讨厌的勇气。
要事第一：目标取舍的智慧和勇气
- 良好的开端是成功的一半，在明确目标阶段管理者要做到“要事第一”。
找到重要的20%，重点投入。
跟上级充分沟通，让上级帮助明确不同目标的重要性和优先级排序。
不要追求面面俱到，得学会取舍，避免目标平均主义。
- 管理者在完成短期目标的同时，需要考虑如何实现年度目标，逐步建立长期思维。
管理工作本身就是在为长期目标负责。
学会拉长时间维度去评估投入与收益。
根据业务紧迫性和团队成熟度对目标的优先级进行动态调整。
目标动态优先级四象限.png
人事匹配：让对的人去做对的事
意愿能力四象限.png
- 根据意愿能力四象限，完成人事匹配。
对于高意愿高能力的明星员工，可以把有难度的重要工作交给他们。
对于低意愿低能力的问题员工，需要进行绩效反馈，明确绩效改进方向。
对于高意愿低能力的“潜力股”员工，应以能胜任的工作任务为主，同时分配一些“跳起来”可以够得着的挑战性任务来提升其能力。
对于低意愿高能力的“精明人”员工，需要适当激发，并保证团队内部任务分配和激励回报的公平性。
- 可以通过观察、询问、实战三个环节来判断员工的意愿和能力。
- 在进行任务沟通时，管理者要做到四点：
第一，将工作“翻译”成员工更容易听懂的语言，解释清楚“为什么”。
第二，清晰无误地说明任务要求，不遗漏必要信息。
第三，进行双向沟通，获得员工及时反馈。
第四，与员工沟通不同工作的优先级。
- 管理者要避免陷入“想当然”误区，主动反思自己是否以己度人，忽略了人与人之间的差异，或低估了任务的难度。
- 管理者要避免“想当然”，应该在行动上向员工展现出欢迎提问的姿态，也需要在工作中多观察员工的行为，了解员工的意愿和能力。
过程管理：把握尺度
任务容错率与员工成熟度管控四象限.png
- 根据任务容错率和员工成熟度选择不同的管控方式，避免一刀切。
对于容错率高的任务，如果员工成熟度高，可以让员工放手去做；如果员工成熟度低，则需要加强过程辅导。
对于容错率低的任务，即使员工成熟度高，管理者仍需要管理过程中的关键节点；如果员工成熟度低，这项任务应该由管理者自己负责，带着员工一起完成。
- 在过程管理中要避免陷入微观管理，变成“控制狂”，也不能放手不管，做一个远离团队的“甩手掌柜”。
- 过程管理更有效的方式是设置合理的信息沟通反馈机制，管理者可以通过以下方式获取需要的信息。
定期开例会。
建立抄送邮件的规则。
工作进度可视化。
开展专项会议讨论。
加强非正式沟通。
VUCA时代需要敏捷执行
VUCA：volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）
- VUCA时代需要敏捷执行，核心是以终为始，抓住关键矛盾。
- 产出最小化可交付成果，尽早获得最终用户的反馈，通过多次迭代来更聪明、高效地工作，完成比完美更重要。
- 制订有弹性的工作计划，给自己预留20%的时间用于应对临时出现的重要任务或者就用于思考，避免被不重要的事情塞满日程表。
- 管理者要敢于说“不”，赢回自己的时间。具体可以参考以下三个步骤。
复述对方的要求。
解释拒绝的原因。
坦诚说“不”。
复盘让管理实现闭环
- 复盘让管理形成闭环，为管理者提供思考的空间，也是团队改进和提升的原点。
- 成功的复盘要求管理者和团队成员建立信任，保持开放、包容的心态，并有能力从过往的实践中提炼出规律性的结论，指导行动。
- 复盘可以作为日常管理的工具，要做到及时和精要，才能保证良好的复盘效果。
- 专项复盘可以帮助团队及时总结失败教训，沉淀成功经验。专项复盘分为还原事实、分析问题根因、制订行动计划“三部曲”。
四、关键跨越3：辅导他人
辅导他人，亟待提升
- 1.辅导员工的关键四步。
投入时间：坚持在辅导上投入时间，切实帮助团队提升。
明确目标：以绩效目标为导向，了解员工现状，和员工就发展目标达成共识。
反馈与指导：在辅导现场，直面挑战，提升员工的积极性，帮助员工解决问题。
跟进与评价：跟进与评价员工的表现，评价他们的行为进展，并通过正确地批评和表扬他们，帮助他们更好地提升。
- 2.新手管理者在辅导上容易陷入的三个误区。
理想化：辅导形式大于内容，不考虑业务需求和员工现状。
以自我为中心：只从自己的想法出发，忽视员工与自己的差异，遇到问题不是从自身寻找原因。
急于求成：对员工的成长没有耐心，辅导员工时容易急躁，急于给员工下定论，难以持续投入。
辅导的开始：如何投入时间
管理者进行辅导的第一步：切实有效地在辅导上投入时间。管理者要注意：
- 1.不为自己没有在辅导上投入找借口。
正视自己没有辅导员工的现状，思考自己要如何改变。
相信自己可以决定自己的时间，并为自己的时间负责。
- 2.找到问题的症结所在，避免陷入“越努力，越忙碌”的处境。
管理者面对的问题是系统性问题，单一的问题解决思路会起到反效果。
评估自己的行为会对团队产生的影响，通过辅导提升团队能力，从而建立自己在工作中的正向循环。
- 3.坚持在辅导上进行投入。
辅导更需要细水长流的投入，考验的是管理者是否能坚持。
管理者需要有意识地培养自己的辅导习惯，可以通过诸如“辅导他人行为清单”的方式提醒自己。
- 4.基于二八原则分配自己的时间。
管理者辅导员工时需要以团队的产出最大化为目标。
表现优秀的员工更值得，也更需要管理者的辅导。
只关注绩效表现不佳的员工，容易让其他员工感到不公平。
有效分配时间的关键在于准确地对员工进行分类。
管理者在评估员工时，要同时关注当下工作和未来工作的要求。
明确目标，促进绩效达成
管理者在和员工制定辅导目标时，需要遵循以下三个原则。
- 1.促进绩效提升。
基于对绩效目标的分析，结合员工当下的重点工作，初步找出可能需要提升的地方。
还原工作现场，通过行为观察、他人反馈、情境模拟等多种方式，了解员工实际的工作情况。
深入分析，找到员工表现背后的原因，制定有针对性的辅导方向。
- 2.和员工达成共识。
在与员工沟通前，管理者和员工都需要做好充分的准备。
鼓励员工发表意见，认真倾听员工的想法，并且即使遇到冲突也就事论事，不强求员工听取自己的意见，也不和员工去争一时的对错。
- 3.辅导目标可评估、可实现。
辅导目标要注重可行性，不要好高骛远。
辅导目标中应该包含具体的行为，有助于管理者和员工达成共识。
信任、激发与赋能
在成功辅导员工的过程中，管理者要做到三件事情：与员工建立相互信任的辅导关系；激发员工不断提升自我的积极性；赋能员工，提升员工解决问题的能力。
- 1.建立相互信任的辅导关系。
管理者要让员工尽快感受到自己的提升，从而让其对辅导抱有信心。
管理者需要避免高高在上，和员工做平等沟通，多倾听员工的想法。
- 2.激发员工的积极性。
面对受挫的员工：管理者需要引导员工从长远和正向的角度看待问题，理解其受挫的感受和心情，并通过工作的调配转移其注意力。
面对积极性不高的员工：让员工更客观地认知自己的水平；为员工树立榜样，展现未来发展愿景；通过竞争持续调动员工的积极性。
面对缺少行动力的员工：发挥目标的管控作用，要求员工必须有行动；让员工为自己负责，管理者避免越俎代庖；必要时，终止辅导关系。
- 3.赋能员工。
理解员工能力提升的三个阶段：知道、理解和应用。员工要逐步形成自己的知识体系，并通过思考和实践，不断地获得反馈和提升。
只让员工去尝试而不给予反馈，或只让员工学习知识而不实践都不是适合员工的辅导方式。
在赋能员工时，管理者要让员工通过历练，感受到挑战和问题所在，并对问题进行分析和思考，进而在实践中做出尝试和探索。在逐步探索中，管理者要鼓励员工形成自己的判断，通过对外输出，将自己的经验转化为能力。
跟进与评价
员工的能力提升需要经历持续练习和反馈的过程。管理者需要在这个过程中持续跟进员工的行为表现，及时发现并指出员工的问题，帮助他们持续改进。管理者还需要及时看到员工取得的进展，并及时给予鼓励和肯定。
-
1.把辅导当成项目来管理：跟进最难的地方在于坚持，管理者可以按照管理项目的方式，始终聚焦辅导目标，制订跟进计划，明确责任人，使用辅助工具，以帮助自己形成跟进的习惯。
-
2.对员工的成长有耐心：员工的成长并非一蹴而就，管理者需要给员工时间和试错的空间，并且当员工取得进步时，即使没有达到期待，也要给予正向的鼓励。
-
3.做出正确的批评和表扬：跟进是评价和反馈的基础，要做到正确地批评和表扬，管理者要以事实为依据，以解决问题为导向，并在沟通时保持真诚。
五、关键跨越的全貌
- 管理者发展的全景图
- 管理困难
- 管理馈赠
职场角色的关键转变.png
管理发展的五个阶段.png
管理者发展的全景图
五个阶段的关键跨越
- 一个人的职业发展会历经很多角色，了解管理者发展的全景图，能帮助你提前做好准备，学会换位思考，理解上下级的工作挑战和想法。
- 你会经历的职场角色有五个阶段：管理自我、管理他人、管理管理者、管理职能/事业部、管理企业。
- 管理自我阶段的关键挑战：稳定可靠地交付工作成果、保持并提高专业的水准和效率、与客户和工作伙伴顺畅沟通。
所需完成的关键跨越：高效执行、展现专业素养、有效沟通。
- 管理他人阶段的关键挑战：获得团队的认可和信任、让团队稳定可靠地交付工作成果、帮助团队改进和提升。
所需完成的关键跨越：承担管理责任、推动执行、辅导他人。
- 管理管理者阶段的关键挑战：系统性地解决问题；让一线管理者充分发挥作用：统一目标，平衡资源和利益。
所需完成的关键跨越：系统化思考、授权、协同增效。
- 管理职能/事业部阶段的关键挑战：应对常态化的模糊和不确定状况、以经营思维管理职能部门或事业部、确保人才梯队支持业务持续发展。
所需完成的关键跨越：模糊决策、经营意识、构建人才梯队。
- 管理企业阶段的关键挑战：制定和落实企业的战略、建设和提升组织能力、创建具有感染力的美好组织构想。
所需完成的关键跨越：具备战略远见、促进组织优化和共启愿景。
- 还有几个底层能力，在整个职业发展过程中也起着决定性作用。这些能力包括：清晰的自我认知能力、持续学习能力、弹性和韧性。
- 发展关键跨越上的能力要做到：
充分了解这些能力的完整行为链条；
保持刻意练习；
做好打持久战的准备。
一生的修炼，更好的自己
- 至暗时刻
“失控”
很不“自由”
为复杂的人际关系而苦恼
体会管理的孤独
- 好的开始，是成功的一半
用多维视角分析问题。
从小团队开始建立原则意识。
学会包容不同类型的人。
学会控制自己。
- 管理的馈赠
掌握一种实现目标的方法论。
变成“成年人”，容忍灰度。
更易合作，人际能力的提升。
成就他人的成就感。
会更加坚韧和有勇气。
