站在10大知识领域的角度看待项目管理47个子过程︱＃101计划＃

2016-10-28 本文已影响182人勇哥在进化

题记：本篇文章旨在介绍项目管理知识体系PMBOK中站在10大知识领域的角度来看待项目管理的47个子过程。这些内容主要是可以帮助理解项目管理工作所要关注的10个领域/方向：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人。

10大知识领域

4 项目整合管理

项目整合管理，其实可以理解为统筹管理，从项目的整体方面来把控项目的各方面进展情况，确保项目既定的工作计划得以落实和执行，并不断监控工作，正确实施变更，最终完成整个项目的结尾。

4.1 制定项目章程——启动
启动阶段，制定项目章程可以在整体上给项目的立项一个依据，方便项目经理获得权力和资源来开展项目。项目章程也会在高层级方面规定项目的范围、进度、质量、成本等。
4.2 制定项目管理计划——规划
规划阶段，制定项目管理计划就是统筹制定项目的基准，和各个项目管理领域的子计划。其实就是说清楚，项目应该达成什么样的目标，这些目标应该使用什么样的管理计划来落实。
4.3 指导和管理项目工作——执行
执行阶段，指导和管理项目工作，其实是项目最大的一个流程了，主要的工作时间都在这个流程，项目经理要不断从整合的角度关注项目的执行情况。
4.4 监控项目工作——监控
监控阶段，项目经理通过监控项目工作流程来监控项目的各方面情况，发现问题及时采取变更措施，确保项目能够按照既定的标准完成。
4.5 实施整体变更控制——监控
监控阶段，当项目经理发现项目需要变更时，使用整体变更控制流程来实施项目的变更，确保每一个变更都是必要的，有效的。
4.6 结束项目或阶段——结尾
结尾阶段，项目经理通过这个过程来通过正式的方式结束项目的阶段或项目。

5 项目范围管理

项目范围管理是项目管理中非常重要的一块。项目目标的第一个考虑要素就是项目的范围基准，项目经理要通过范围管理的6个流程来确保项目的范围是适当的——只做必要的事情，同时要保证项目不超越边界同时不偷工减料。

5.1 规划范围管理——规划
规划阶段，想清楚项目的范围应该如何规划、管理和控制。
5.2 收集需求——规划
规划阶段，先收集干系人的需求，确保干系人所有的要求都能够收集到，然后再考虑满足不满足。
5.3 定义范围——规划
规划阶段，根据收集到的需求，进行项目范围的初步定义，明确项目要做的事情。
5.4 创建WBS——规划
规划阶段，根据定义的大致范围，把范围内要做的工作包识别出来，其实就是要明确项目要达成什么成果来完成干系人的需求。
5.5 确认范围——监控
监控阶段，项目经理通过确认范围来和项目的干系人达成共识，在项目的进展期间就让干系人能够及时参与到阶段性成果的验收，这样到项目结束的时候只需要走一个过程就可以结束项目。
5.6 控制范围——监控
监控阶段，识别项目的进展情况，查看项目的范围是否超限或者未完成，保证项目一直按照既定的范围执行，不偏离。

6 项目时间管理

项目时间管理主要是管理项目的进度的，通过6个子过程来规划、确定进度，并监控控制进度情况。

6.1 规划进度管理——规划
规划阶段，规划进度管理是想清楚项目的进度应该如何规划制定，应该如何进行管理和监控进度等。
6.2 定义活动——规划
规划阶段，要想明确项目的进度首先要明确项目要做什么活动，定义活动就是从工作包WBS中分解出来项目要做的事情，然后赋予一定的编码，便于后面管理。
6.3 排列活动顺序——规划
规划阶段，把识别出来的活动按照一定逻辑关系，排列好顺序，这便于安排项目工作的先后顺序，一般是画出项目的网络图。
6.4 估算活动资源——规划
规划阶段，估算活动资源是根据排列好顺序的活动来确定项目所需要的资源，并根据资源的限定条件来重新排布项目的进展情况。
6.5 估算活动持续时间——规划
规划阶段，当估算玩项目的资源之后，根据这些资源来安排项目的持续时间，便于后面自动进度计划。
6.6 制定进度计划——规划
规划阶段，基于前面的活动顺序、活动资源、活动持续时间可以基本确定项目的进度计划，得到里程碑图、项目进度概况图和项目详细进度图（甘特图）。这个就是项目的进度基准，项目经理可以根据这几个图表开展项目的进度管理活动。
6.6 控制进度——监控
监控阶段，项目经理通过控制进度的流程来控制项目的进展情况，项目落后进度就要努力向前推进，如果项目朝前要考虑是不是漏了工作没做好等等。

7 项目成本管理

项目成本管理是指站在成本的角度统筹考虑项目的工作，项目经理通过4个子过程来确保项目成本是可控的。

7.1 规划成本管理——规划
规划阶段，想清楚项目的成本应该怎么计算，怎么管理。
7.2 估算成本——规划
规划阶段，通过工作包的资源耗用来估算项目的成本。
7.3 制定预算——规划
规划阶段，根据估算的项目成本来确定项目的成本基准，也就是预算。
7.4 控制成本——监控
监控阶段，项目经理通过控制成本的流程来监督项目的成本耗用情况，确保成本使用在正确的地方。

8 项目质量管理

项目质量管理是指项目经理站在项目质量的角度，通过3个流程保证项目的质量。

8.1 规划质量管理——规划
规划阶段，规划质量管理就是项目经理要想清楚项目的质量应该采取什么样的标准，这些标准应如何落实等等。
8.2 实施质量保证——执行
执行阶段，通过实施质量保证的过程，确保所有项目的质量标准是符合要求和规定的，是保证质量的。
8.3 控制质量——监控
监控阶段，项目经理通过控制质量来查看项目的质量标准是否达标，不达标应该如何改进等。

9 项目人力资源管理

项目人力资源管理是指项目经理站在项目人力资源管理的角度，通过4个过程来保证项目的人力调配是到位的，是可以保证项目的工作正常推进的。

9.1 规划人力资源管理——规划
规划阶段，规划人力资源管理就是统筹考虑项目团队应该如何组建、建设和管理。
9.2 组建项目团队——执行
执行阶段，项目经理通过这个流程组建自己的项目团队，组织人力资源到位。
9.3 建设项目团队——执行
执行阶段，项目团队组建之后需要从不熟悉到熟悉的一个过程，这个时候要通过建设团队保证项目的沟通顺畅，效率提升。
9.4 管理项目团队——执行
执行阶段，项目在执行过程中会遇到各种各样的问题，这些问题的产生和解决需要通过管理项目团队过程来落实。

10 项目沟通管理

项目沟通管理是指项目经理站在项目沟通角度，通过3个流程，统筹考虑项目的沟通如何管理和推进，保证沟通效率和效果。

10.1 规划沟通管理——规划
规划阶段，规划项目沟通管理保证项目沟通是有计划的统筹管理起来的。
10.2 管理沟通——执行
执行阶段，项目团队通过管理沟通来实现信息的正确、及时传递，保证沟通效率。
10.3 控制沟通——监控
监控阶段，及时识别发现阻碍沟通的地方，然后解决这些问题。

11 项目风险管理

项目风险管理是项目经理站在项目风险角度，通过6个流程统筹管理项目风险，确保项目能够正常有序的推进。

11.1 规划风险管理——规划
规划阶段，规划项目风险管理是规划项目的风险应该如何识别、分析和管理。
11.2 识别风险——规划
规划阶段，识别风险是找到项目中所有可能的风险，然后登记记录下来。
11.3 实施定性风险分析——规划
规划阶段，根据识别出来的项目风险，然后进行定性的分析这些项目的基本情况影响大小等。
11.4 实施定量风险分析——规划
规划阶段，在定性分析的基础上，对风险进行定量分析，得出风险的预期货币值，这样便于更加精准的衡量项目的风险大小。
11.5 规划风险应对——规划
规划，规划风险应对是在项目风险分析之后，针对性的制定风险的应对措施，让坏风险不发生，好风险尽量发生。
11.6 控制风险——监控
监控阶段，通过控制风险过程来控制风险管理过程中的各种问题，来保证项目顺利进行。

12 项目采购管理

项目采购管理是项目经理站在项目采购管理的角度，通过4个流程，确保项目的采购工作顺利进行。

12.1 规划采购管理——规划
规划，规划采购管理就是想清楚项目的采购工作应如何开展，如何执行，如何收尾。
12.2 实施采购——执行
执行阶段，实施采购是指项目经理具体应该如何落实项目的采购工作。
12.3 控制采购——监控
监控阶段，项目经理通过控制采购实现项目的采购工作监控，确保工作正常有序。
12.4 结束采购——收尾
收尾阶段，通过结束采购来以正式的方式结项项目的采购工作，确保项目采购工作符合项目的整体要求。

13 项目干系人管理

项目干系人管理是项目经理站在项目干系人管理的角度，通过4个过程来确保项目的干系人管理工作顺利推进。

13.1 识别干系人——启动
启动阶段，最重要是识别项目的干系人，知道哪些人对项目有什么样的影响。
13.2 规划干系人管理——规划
规划阶段，规划干系人管理是统筹考虑项目的干系人应该如何管理。
13.3 管理干系人参与——执行
执行阶段，项目经理通过管理项目干系人参与来明确项目的干系人发挥正确的作用。
13.4 控制干系人参与——监控
监控阶段，项目经理通过控制干系人参与过程来保证项目干系人的参与是正常有序的，发现问题及时调整和改善。

这几次的项目管理介绍都比较概况化，后续考虑把每一个知识领域或者每一个过程都拆开来看看，这中间都有哪些过程和工具。