<卓有成效的管理者> - Peter F.Drucker

2019-04-29  本文已影响0人  Bearoooo

如何做到: 时间效率, 输出结果, 任务优先级, 合适人选

一. 卓有成效是可学的

1.1 为什么需要卓有成效的管理者

1.2 谁是管理者

1.3 管理者必须面对的现实

  1. 时间管理. 管理者的事情往往属于别人, 不属于自己, 这时候管理者是组织的囚徒.

需要管理者去把任务下放

  1. 管理者往往被迫忙于一连串的"日常运作", 无暇他顾.

需要管理者发现更重要的事情, 理出优先级去实施.

  1. 管理者本身处于一个"组织"中, 只有管理者的贡献能为别人有效利用, 管理者才算有效.

内部有效

  1. 管理者身处于一个组织的"内部", 受到组织的局限. 在组织内部, 不会有成果出现. 一切成果都存在于并体现于组织之外.

例如产出的产品得通过客户的购买才能转变为收入和利润. 管理者除了需要注意内部问题, 外部情况也需要有意识地去保持关注. 例如程序员开发工作, 开发工作的完成并不意味着任务完成, 还需要关注功能上线之后外部反馈, 以及是否存在外部行为会导致功能异常, 例如并发响应问题.

1.4 对有效性的认识

1.5 卓有成效可以学会吗

  1. 有效的管理者善于管理和使用时间(善用时间)
  2. 有效的管理者重视对外界的贡献(成果导向)
  3. 有效的管理者善于利用自己和他人的长处(利用长处)
  4. 有效的管理者专精于少数重要的领域, 根据优先次序安排工作. (专精, 要事第一)
  5. 有效的管理者善于做有效的决策(善作决策)

二. 掌握自己的时间

三个管理者有效性的基础步骤:

  1. 记录时间
  2. 管理时间
  3. 统一安排时间

要管理好时间, 应该先了解实际的时间是怎么耗用的.

2.1 时间对管理者的压力

2.2 如何诊断自己的时间

  1. 记录时间耗用的实际情况.
  2. 做系统的时间管理, 把无效活动移出时间表(取消, 或者分给其他人执行)
  • 找出哪些是完全无助于成果的不必要事情.
  • 哪些活动可以由别人代为参加而不影响成功
  • 还可以减少浪费别人时间的事情

2.3 消除浪费时间的活动

  1. 缺乏制度或远见会时间浪费. 危机的重复出现往往是疏忽和懒散造成的.

重复出现的危机是可以预防的, 或者设计成例行工作使得每个人都能处理.

  1. 人员过多也常常造成时间浪费. 人数过多难免彼此侵犯, 精干的组织每人活动空间大, 较少冲突.

判断人数是否过多有个标准: 管理者是否花超过1/10时间在处理人际关系, 纠纷摩擦上.

  1. 组织不健全也是浪费时间的原因. 表现为会议太多.
  1. 信息不全, 信息表达方式不当, 也是浪费时间的因素.

2.4 统一安排可以自由支配的时间

管理者将可自由自配的零碎时间集中起来.例行工作在固定的时间完成, 不占用处理重大事务的时间.
虽然自由时间已经被集中起来, 但又会被新问题心事情打扰. 当出现这种情况时候, 管理者需要再分析事件记录, 再根据重要程度过滤不必要的工作. 重审自己的时间安排是需要定期执行的事情.

三. 我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键. 有效性表现在一下三个方面:
1.自己的工作, 包括成果, 水准以及影响
2.自己与他人的关系
3.各项管理手段的运用

3.1 管理者的承诺

对贡献的承诺, 就是对有效性的承诺

机构组织对成效的要求往往表现在三个方面:
1.直接成果
2.树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认
3.培养与开发明天所需要的人才

3.2 如何使专业的人员卓有成效

"为便于你为机构做出贡献, 你需要我做什么共享? 需要我在什么时候, 以哪种形式, 用什么方式来提供这些贡献?".

3.3 正确的人际关系

  • 有效的人际关系有四项基本要求:
    相互沟通, 团队合作, 自我发展, 培养他人
  1. 相互沟通
    有效沟通并不仅仅是上对下的单向关系, 而是双向的. 下属提出自己所能做出的贡献, 主管才能对其做出可行性判断.
  2. 强调贡献有助于横向沟通, 因此能促成团队合作. 一个知识型组织是知识和技术不同的人员组成的团队, 每个人以统一的贡献成果自动自发才能做出有效的贡献, 而非依赖于当前的组织结构.
  3. 个人能否有所发展, 在很大程度上看你是否重视贡献. 若希望自己能做出最大的贡献, 等同于自身需要怎么样的自我发展(定怎样的标准, 学什么知识, 怎么使用技能) 才有助于对组织做出贡献.
  4. 重视贡献的管理者必然会同事启发他人.

3.4 有效的会议

四. 如何发挥别人的长处

管理者的任务不是去改变人, 而是运用每一个人的才干.

4.1 要用人所长

用人原则
1.职位设置合理.一个职位若常人无法胜任, 就必须重新设计.
2.职位要求要严格, 涵盖范围广. 不要对做太细太具体的设计, 职位要求标准可能会随时变动, 并且是对工作者日后发展的引导.
3.用人时候, 先考虑他们能做什么, 而不是先考虑职位的要求是什么. 这也是考核鉴别人才的方法.
4.在用人之所长的同时, 必须容忍人之所短. 如果弱点足以阻碍长处的发挥, 则需要考虑如何运用工作和职业机会来帮助克服.

有效管理者的考评方式:
1.列出员工过去职务和现在职务所期望的贡献
2.员工实际贡献记录和期望贡献对比
3.在对比中检讨4个问题:
1)哪方面工作做的很好
2)哪方面工作员工可能会做得更好
3)为了发挥员工长处, 他还应该学习什么
4)我愿意把儿子/女儿给他指导工作吗? 为什么?

4.2 如何管理上司

4.3 充分发挥自己的长处

五. 要事优先

5.1 摆脱昨天

管理者专心一志, 第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去.

所谓今天, 是昨天所做决策和行动的结果. 无论昨天的行动跟决策是自己还是前任做的, 管理者都要把昨天遗留下来的不再产生成果的工作精良减少, 而把今天的资源投入到创造未来中去.

有效管理者打算做一项新的业务, 一定先删除一项原有的业务. 组织必须保持小而精的状态.

5.2 先后次序的考虑

  • 重将来而不重过去
  • 重视机会, 不能只看到困难
  • 选择自己的方向, 而不盲从
  • 目标要高, 要有新意, 不能只求安全和方便

六. 决策的要素

6.1 有关决策的案例研究

决策, 都着眼于最高层次的观念性认识.

6.2 决策的五个要素

七. 有效的决策

7.1 个人见解和决策的关系

7.2 反对意见的运用

反面意见存在的意义
1.唯有反面意见, 才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
2.反面意见本身, 正是决策所需的"另一方案"
3.反面意见可以激发想象力

有效的管理者做决策的分享比较, 遵循的两项原则:
1.利益远大于成本和风险, 就需要新决策
2.要么行动要么不行动, 切记只做一半或折中.

7.3 决策与电脑

决策与电脑有啥关系?? 电脑就是个辅助工具...

上一篇下一篇

猜你喜欢

热点阅读