短评：

《高效能人士的执行4原则》通常和《七个习惯》一起被提及，但这本书的含金量还是逊色后者不少。

本书的主体内容是一个4原则（4DX）的流程图框架（今天简书上传图片似乎崩掉了），以提升执行力为目标。然后讲到如何在团队和组织中进行推广应用。

我觉得这本书的野心甚大，但深度太浅。里面的大部分知识点是在其它书里都有涉及，如果拿4个原则和GSA（Goal-Strategy-Action），或者OKR来比较都有相似之处。

第二和第三部分就是通常讲的“变革管理（Change Management），没有特别，直接略过。

书里提到的概念最新颖最值得思考的是“引领性指标”和“滞后性指标。

书籍信息

高效能人士的执行4原则

（美）麦克切斯尼，（美）柯维，（美）霍林著；张尧然，杨颖玥译.

北京：中国青年出版社，2013.2

ISBN 978-7-5153-1372-6

以下为摘录部分

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第一部分  高效执行4原则4DX

原则1  聚焦最重要目标Discipline 1 Focus on the Wildly Important

习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。

最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。

挑战

1、好点子的诱惑

在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！高效执行4原则甚至会要求你对一些伟大的创意大声说“不”，最起码在现阶段是这样的。对于一个领导者来说，没有什么比拒绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来说，也没有什么比接受一切好主意更具有破坏力了。

事情更加麻烦的是，这些好主意并不是同时冒出来的

2、试图把所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内。

在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”

根据来源划分，你的最重要目标可能会有两大类：一种来自日常事务之内，一种来自日常事务之外。

如何让组织聚焦目标

规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。

规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

规则3：领导可以否决，但不能独断。

规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

史蒂夫·乔布斯说的一样：“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。”

原则2  关注引领性指标Discipline 2 Act on the Lead Measures

两种指标

滞后性指标衡量目标是否达到。在你获得它的数据之时，所有事情都已经发生得到结果了，所以这些指标就总是滞后的。

最重要目标中的“到某个时间，从X提升到Y”就是一个滞后性指标

引领性指标则可以预告结果，它有两个特征

预见性。一旦引领性指标变化，可以推断出它会引发滞后性指标怎样变化。

可控。它可以被你的团队所影响，即可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。

滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。

滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。

例子

①你无法控制你的车多久出现一次故障，这是一个滞后性指标。但是你绝对可以控制多久进行一次汽车保养，这就是一个引领性指标。

“在9月1日之前将谷物产量从200吨提高到300吨。”→施肥次数

在5月30日之前将体重从190斤减少到175斤。”→节制饮食和运动

引领性指标的数据往往难以获得，但是坚持去获取它们才会带来真正的效益。

每个人都知道，减肥应该节制饮食增加运动，但是有多少人能够坚持每天记录自己摄入和消耗的能量呢？但最终能减肥成功的也就是这些人了。

管理学大师爱德华兹·戴明：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。”

“如果在你的事业中运气占了很大比重，那就说明你关注的仅仅是滞后性指标。”

引领性指标的秘密就在于此：杠杆作用。

选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为——决定80%结果的那20%的行为。

案例：

百货公司前一年的收益率降低了8个百分点。

经理们向每一个人高喊：“去卖更多的货！卖更多的货！”❎

“说说你们卖的最好的员工，他们都是怎样卖鞋的呢？”✅

一套操作标准，每位售货员都应该连续做好以下三件事：

一、向每位顾客至少展示4双鞋子；

二、写一张感谢条；

三、邀请每一位顾客办理会员卡。

到年底，他们的收益不仅达到了原来预定的目标，还超出了两个百分点，在采取措施的三个月里，更是提高了10%。

著名的电影——《点球成金》

在长达十年的时间里，奥克兰队以全联盟30支球队里排名第24位的球员薪水，维持了第5名的出色战绩。

奥克兰运动家队， 20世纪90年代美国职业棒球大联盟最穷的球队之一。这支球队的球场破旧，比赛上座率也很低，想签约大牌球星的梦想变得越来越遥远。

比恩所做的，就是跟踪联盟球员的上垒率，然后去聘用最善于上垒的球员。

年轻兄弟集团是美国亚利桑那州的一家建筑公司，该公司面临的最大的一个问题就是，不断增加的意外事故和意外伤害发生率。

最重要目标——在年底前将事故发生率由7%降低到1%。

进行更多的安全培训。

以六个标准来衡量是否遵守了安全守则——穿戴安全帽、手套、靴子和安全眼镜，使用脚手架和屋架来防止工人从屋顶上掉下来。

一年之后，年轻兄弟公司的事故发生率降到了公司创建30年来的最低水平

原则3  坚持激励性记分表Discipline 3 Keep a Compelling Scoreboard

一个只知道滞后性指标和引领性指标的概念的团队，和一个随时知道自己量化成绩的团队，其表现有着天壤之别。

这些数据的确很重要，尤其对于领导来说。这样的复杂表格，我们称之为教练型记分表。

需要创建的是一个选手型记分表，只是用来帮助团队成员更好地投入到团队的工作中去，为团队的集体胜利不懈奋斗。

激励性的选手型记分表的判断标准

1. 它是否简单？必须简单才行。我们可以想一想足球比赛的记分表，再想一想赛场边上的教练需要跟踪多少数据

2. 它是否显而易见。它必须能被每个团队成员看到。

3. 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标，这有助于使记分表更有活力。

4. 能否一眼从记分表上看出是否胜利？一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了。

原则1使你收缩聚焦点到一个最重要目标，并为其设定期限。原则2创建了引领性指标，赋予了你的团队达到目标的杠杆力量。这也是称之为一个比赛的原因，一个团队在他们的引领性指标上下了赌注，但是，如果没有原则3的话，少了一个激励性选手型记分表，不但整个比赛都将被繁琐的日常事务所吞没，甚至没有人会及时意识到这一点。

原则1、2、3是驱动执行力的有效工具，但是它们仅仅是故事的开始。前三个原则奠定了比赛的基础，但是你的团队还没有置身其中，这将是你下一步需要学习的。

原则1、 2、 3带来了聚焦、指标和士气，这些都是帮助你走向成功的必要因素和有力工具，但是原则4将帮助你和你的团队锁定目标，不论发生什么事情，都将取得成功。

原则4  建立规律问责制Discipline 4 Create a Cadence of Accountability

在原则4中，你的团队每周至少需要就最重要目标召开一次会议，这个会议的时间要控制在二三十分钟以内。这要有一套完整的流程并快速进行，为你们的工作确定每一周的节奏，从而带动最重要目标的不断进展。

案例

在1996年5月，著名作家乔恩·科莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。当他们遇到暴风雪、 62英里/小时的大风以及高山病时，这群人开始崩溃。

有八个人在此次登山活动中遇难。

五年之后，另一只登山队前往攀登珠穆朗玛峰，他们的目标是帮助一个盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。

每天结束的时候，魏亨麦尔的队伍都要聚到一起召开“帐篷会议”，讨论他们已完成的路线、获得的经验，这帮助他们制订第二天的计划并进行调整。

在2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠穆朗玛峰的盲人。他们团队还创造了另一项纪录——在同一天登顶人数最多的一支登山队， 18人同时登顶。最后，艾瑞克·魏亨麦尔和团队的绝大多数人到达了地球最高峰的顶点并安全返回。

“最重要目标会议”的两个原则

第一，最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

第二，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。

我们很多客户都采用这样的方式：先召开二三十分钟的最重要目标会议，然后紧接着召开例会，在例会上可以讨论日常事务。

把最重要目标会议的时间控制在二三十分钟之内，也是很重要的一条标准。

最重要会议的三个必要组成部分

1.  问责：汇报工作计划完成情况

“我上周计划与三个业绩不振的客户进行电话沟通。我做到了，结果是这样的……”

2. 回顾记分表，寻找成功和不足

“我们的滞后性指标还是合格的，但是我们的引领性指标已经触到了警戒线，事情是这样的……”

3. 计划：清除障碍，做出新计划

“我可以为你解决这个问题，我知道有一个人……”

上述流程类似于AAR

“你这周能做哪些可以影响引领性指标的事情？”

第二部分  在团队中运用高效执行4原则

略

第三部分  在组织中运用高效执行4原则

略

——END——