中国式阿米巴之憾，在于被神器化？
图1 阿米巴与三个世界500强企业
2010年，在应用阿米巴虫的机理成功创建京瓷和第二电信两家世界500强之后，稻盛和夫出任破产重建的日航董事长并把阿米巴经营模式导入日航，一年后创造了日航史上年利润达1884亿日元的奇迹；2010年，稻盛和夫还出版了《阿米巴经营模式》一书。随着阿米巴模式在我国媒体和企业界的广泛传播，中国式阿米巴潮流空前高涨。最近比较详细地研究了阿米巴经营管理模式的内在本质，有感。
1 阿米巴是什么
阿米巴(Amoeba) 字面意思是一种生存了几十亿年的古老的原生动物变形虫，其最大特点是具有极强的适应能力，能随外界环境的变化而变化。1959年，稻盛和夫和他的几位朋友创建京瓷公司后，企业得到长足发展并达到较大规模。接着，稻盛和夫面临着如何应对日益繁重的研发、营销、市场等系列管理经营工作问题，于是他把这个企业大集体分成若干小集体，对小集体中具有经营者意识的员工加以培养并委以经营重任。从此，京瓷公司茁壮成长，并成为世界500强企业。京瓷公司还创造另一个神话，50余年从不亏损。
这种在京瓷公司成功使用的经营管理模式就被称作“阿米巴”模式，那些若干小集体被称作“阿米巴”，于是一个企业大集体就是一个“大巴”（SBU），并由若干中级阿米巴组成（Min-SBU），最后划分到低级阿米巴（Cell-SBU），各阿米巴的负责人则被称作“巴长”。有许多媒体介绍了阿米巴模式的组织划分，其中有一幅图较好地描述了阿米巴的组织形态，见图2。
图2 阿米巴的组织形态
图2表明，企业级阿米巴采用“量化分权”组织方法实现“变形”以适应市场需要，一个企业阿米巴可以根据企业规模设定不同层级的阿米巴组织，一般可包括大巴、中巴、小巴三级。稻盛和夫把“阿米巴”作为一个核算单元，引申为企业中最小的组织，即最小的经营单元，这个单元可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至是一名员工。通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的管理目标，从而达到“销售额最大化和经费最小化”的经营目标。
阿米巴的名气不仅仅在于它独特多变的组织模式，还有相应完整的核心管理系统，有张图基本能描述阿米巴模式的管理系统组成，见图3。
图3 阿米巴的管理系统
图3中，阿米巴管理系统采用内外嵌套的两个三角形来描述系统的三大方法和三个目标。其中，阿米巴组织与京瓷经营会计学被称为稻盛经营哲学的两大支柱。学术界认为，阿米巴是稻盛和夫把领导者培养、企业文化培育和现场管理这三大企业管难题集中在一起予以解决的伟大经营模式。神户大学三矢裕教授在《创造高收益的阿米巴模式》中总结出阿米巴经营的五大目的：
1）自上而下和自下而上的整合，落实组织战略；
2）从最小阿米巴开始独立核算，实现全员参与经营；
3）委以重任，培养不同层级的巴长；
4）以核算考核员工的贡献，培养员工的目标意识；
5）相互信任，科学严谨，实行高度透明的经营。
2 阿米巴蕴含的现代管理思想
目前，特别是国内，对阿米巴的研究越来越广泛深入，造就了一批管理学者和管理者，也积累了大量的文献，这些媒体从不同角度解读，对阿米巴进行了详细分析和归纳，形成很多成果，对后来者学习和实践阿米巴具有指导作用。
然而，阿米巴是在日本战后现代工业大发展进程中出现的一种经营管理模式，而日本现代工业生产模式直接源于西方现代工业，因此阿米巴首先应属于现代管理学中一个非常直观生动的实例，现代管理学是阿米巴天然的内核。我们只有把阿米巴和现代管理学结合起来进行研究，才能精准把握阿米巴的本质。如果偏离现代管理学去强调阿米巴的独创和个性，必然导致阿米巴在管理学逻辑上的大断层，因此得出的结论也就没有价值化，不利于我们的管理实践。
我们知道，现代管理学认为计划、组织、领导和控制是管理的四大职能，并系统科学地阐述了各职能的模式、方法、工具和案例。如：计划涉及到组织的使命、愿景、价值观、定位、目标和战略等；组织涉及到组织结构设计、管理沟通、人力资源等；领导则涉及到行为、群体团队、激励、领导力等；而控制涉及到过程、绩效、价值链和高效工管理具等。现代管理学博大精深，能为我们提供丰富的科学理论、方法、工具和案例。管理职能和管理活动在现代管理学中的描述如图4，通过对企业资源配置使用的四大类经营管理活动，企业实现自己生产目标结果，通常有6大目标；而阿米巴的主要目的强调了人才团队建设和企业组织结果。
图4 现代管理职能的管理活动
《进化：组织形态管理》一书科学地描述了组织结构的演变规律，总结出组织结构发展经历的四种形式：直线型、职能型、流程型、网络型。同时指出，现代组织四种典型的组织结构形式仅仅是理想状态，由于企业形态一直处于进化过程，多数企业都处于过渡形态，因此企业的组织结构表现形式相对复杂。依据企业进化规律可知，企业将从低级组织形态向高级组织形态演变，因此组织结构将逐渐复杂化，组织结构的变革应该符合企业进化规律。
马云他们把现代管理学和孙子兵法进行了一个有趣的整合，将现代管理学的5个基本要素和《孙子兵法》计篇的“道、天、地、法、将”5事做了有机映射和融合，说明了任何一套完整管理体系都有相同的基本规律，其实就是现代管理学的哲学基础。每种经营模式都有自己的生存哲学，因此，阿米巴这种管理模式应和现代管理学融合起来，见图5。
图5 现代管理学与孙子兵法（源于湖畔大学）
为什么阿米巴经营模式受到大家的追捧呢？一个主要原因是，阿米巴是成功企业管理的一个经典实例，是一个活色生香的现代管理学经典案例，它能够在管理实践中对人们产生具体的指导作用。这里，我们从现代管理学角度对阿米巴的核心内容进行对比和简明阐述，力图把阿米巴与现代管理学的基本规律衔接融合起来。
1）阿米巴的大巴划分小巴的组织方法，被称为稻盛经营哲学的两大支柱之一，其实质就是企业组织结构设计。阿米巴实践给我们的启示是，企业组织结构设计需要顺应环境和变化。实际上，现代管理学指出了任何组织结构设计都要与企业战略、企业文化、企业业务相适应，并根据变化作出调整，如全球化下的组织必须做相应调整。另一方面，组织结构涉及到各级组织的经理选拔、成员配置等方面，因此组织设计往往不是一蹴而就，而是通过培养逐步形成的，这种滞后性往往导致组织与环境不相适应。实际上，没有一个企业的组织结构是那四种标准模式之一，一般企业组织往往是四种模式之间的过渡模式或混合模式。阿米巴诞生于上个世纪60-70年代，其组织模式采用了事业部化的矩阵型组织结构，既能考核到每个模块，又能顺应流程化的企业生产，确实有独到之处。
2）阿米巴的量化赋权，其实质是管理授权，可以叫着精益化授权。清晰的授权是规模化企业经营管理的基础，授权越是清晰明确越是能发挥个体或集体职能。在这里，阿米巴给我们的启示是：清晰的授权需要做到“责权利”三者的统一。
3）阿米巴的全员参与运营体制，其实质就是领导职能的一个重要方面。在企业的生产活动中，除了用考核方法把员工代入到运营中，还有很多优秀的做法，需要针对不同工作内容进行设计考核代入机制，如科研、研发、设计等工作，基本无法照搬阿米巴考核方法。因此，管理没有定式，任何管理都需要进行经营管理模式上针对性创新，只有超越了阿米巴，才能经营好以科研、研发、设计等知识型为业务的企业。
4）阿米巴的经营会计报表，其实质就是一种重要的控制手段和工具，是阿米巴实现“销售额最大化、费用最小化”的关键，被喻为稻盛经营哲学的两大支柱之一。阿米巴的考核可以细化到每个最底层的阿米巴甚至每个员工，阿米巴的经营会计报表，给我们的一个重要启示是任何管理内容都需要可考核，没有考核的管理是无法落地执行的。现代管理学要求建立完整科学的控制反馈系统，实现动态科学的过程管理和绩效考核。
5）阿米巴经营有5大目的，其实阐明了企业的效率和效果。现代管理学十分强调企业社会责任、文化因素和管理道德，并考虑到人为本思想。值得注意的是，阿米巴并没有把核算表和员工的收入直接挂钩，而是仅仅作为重要参考，那种照搬阿米巴核算表进行员工绩效考核的做法面临着机制、道德和人性的巨大挑战，落地难度非常大，需要较大的创新和全面精细化的管理才能落地。稻盛通过企业文化和“敬天爱人”的经营哲学来弥补人与人之间因为会计核算而导致的员工关系裂痕和道德风险。
综上所述，阿米巴是稻盛和夫站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功应用的一种现代企业经营管理模式，是上世纪50-60年代稻盛和夫针对日本战后现代化制造企业面临大发展的社会经济环境、市场需求和日本文化等变化因素创立的一种企业经营管理模式。这种模式萌发于陶瓷行业，验证于电信服务行业，成名于航空服务业，并形成三大世界500强企业。阿米巴模式在日本的巨大成功深刻地影响着现代管理学和企业对它的研究和实践。
3 阿米巴，中国企业经营管理的“神器”？
本世纪初，随着中国步入世界制造大国，阿米巴在国内受到欢迎，并在众多企业得到培训和实践，被当成企业成功经营的“神器”甚至秘密武器。主流媒体、咨询机构和研究学者都为中国企业如何实施阿米巴模式这一问题指出了相应的方式方法，主要有：
1）明确了中国企业实行阿米巴的三大必须条件和五大目的。
2）明确了中国企业实行阿米巴要经历从做好“SBU量化分权”基础工作到实现“Cell-SBU量化分权”最高境界的三个推行阶段；
3）总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题，包括：贯彻经营理念、四个共同体、经营状况透明化、量化授权、独立核算、内部定价、推到“部门墙”、 灵活组织、经营原则贯彻和人才培养。
总之，阿米巴在中国有广泛的影响和实践。它不仅在制造行业、服务行业、通讯行业受到关注、学习和参考，也在服装行业、餐饮行业、医药行业、美容珠宝、电商行业、商超零售等领域受到不少企业竞相效仿。那么，这是否意味着阿米巴在中国企业管理上取得了巨大成功？答案是否定的，实际上部分媒体在说有许多成功案例，也有部分媒体、企业和学者在为中国式阿米巴实施的困难和失败呼吁和呕心沥血。因此，阿米巴在中国，有成功，也有很多的失败，中国式阿米巴还是有不少的遗憾。
《阿米巴在中国的不良反应》一文写到：当下中国企业面临的生存环境比日本现在甚至当初都要复杂得多，中国企业实行阿米难度极大，部分企业其实不具备实行阿米巴模式的条件，它们主要是企业规模条件不具备、企业定位条件不具备、我国这种买方市场环境不允许、企业领导能力不接地气等。
《阿米巴陷阱：被玩坏的阿米巴模式》一文写到：一些企业没有领会阿米巴的精神实践中扭曲执行阿米巴，最后导致企业失败。如部分企业实施阿米巴时将考核与员工收入直接挂钩，导致企业面临崩溃边缘。因为领导者不可能是“圣人”，被领导者也不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑；当游戏规则被怀疑了，阿米巴的经营者就一定不会继续投入，阿米模式也注定会被瓦解。以IT阿米巴为例，一个小小的软件改动，也要给你谈价格，而且一拖就是拖几天，这样的阿米巴已经让企业走上了一条不归路。
《阿米巴经营的中国模式》一书写到：中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。
综上所述，阿米巴是企业管理实践史上的一朵奇葩，值得学习研究和实践。学习研究和实践阿米巴，需要从现代管理学的角度出发，对阿米巴的模式、方法和工具进行深入分析，把握其实质，从而科学地把握现代企业管理的基本规律。在企业落实阿米巴时，我们不能照搬现成的阿米巴模式，而是要在现代管理学指导下，依据阿米巴模式的内容实质、思路和方法，针对国情、市场、企业环境、企业定位和企业战略的实际情况进行管理创新、文化创新、机制创新，从而形成企业自己的特有的成功模式。须知，管理没有定式，组织没有定形，不同的企业都有完全不同的成功模式，成功可以学习，但成功模式难以复制；企业要成功，是不能复制别人成功的经验，必须考虑企业面临实际情况，除了求实创新、除了落地生根，我们别无选择。
2018.9.1 于水边人家
