梳理内部职级，给予成长空间-148-90-03-1262

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    【实操技巧：关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？在这两年大环境不怎么好的情况下，我们公司公司的发展还挺不错的。和老板一起经过创业磨难的第一批人或进入了管理层，或成为了部门骨干。老板对他们很好，所以很少有流动的。现在有很多新成长起来的苗子潜力很大，都是我们重点培养的对象，但关键岗位就那么多，没办法给他们更多的机会承担责任或展现自己的才能，因此有人选择离职，甚至很多跳槽到了竞争对手那里。对于这个情况，我该怎么做呢？关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？】

      【摘要：本文的第一部分给出了解决问题的方法就是梳理内部职级，本文的第二部分用案例来佐证了清晰的内部职级体系对员工成长的好处。】

一、梳理内部职级：

        给题主一个最直接的解决方案就是——把贵司内部职级梳理清楚。可能题主对职级梳理清楚的好处不太明白，我就给题主举一个小公司的例子。

        通常小微企业的行政人力负责人为一人，一开始招聘进来的时候可能是给的是助理的职级，一个人从助理做起，不仅负责公司行政、人力的工作，还兼着前台的各项杂事，随着这个人的经验、能力的提升，就没有提升空间了吗？不是的，我给题主一张图如下：

        这张图就是一个简单的职级图：从助理级-主管级-经理级-总监级，至于总监级上面还有什么职位，那就看公司总监级以上职级设置了。

        那这个助理做了两三年之后，工作岗位还是负责公司的人力、行政方面的工作，公司可以给这位员工调整职级——可以调到主管级，当然调到主管级之后，薪水也要调整到相应的主管级的薪水上，然后一路调升上去。

        比如现在我所在公司，员工总人数没有超过45人，但是总监、高级经理人数不少，就是这么来的：可能这个人刚进公司的时候只是一个分析师，但是随着员工能力的提升，那一路晋升从分析师到投资经理，从投资经理到投资高级经理，一路可以升到合伙人级别，这是发生在我们公司的真实案例，在本文的第二部分给大家分享。

       题主可以根据本公司的实际情况来梳理清楚两条或者三条职级条线：业务、中台、后台员工的职级。当然，我所说的我们公司的职级只是个大概，每个公司有每个公司的情况，仅供参考。

       梳理清楚职级的好处一方面是可以解决题主所在公司的困局；第二方面是给到所有员工希望，升职加薪虽然不会有，但是咱们可以升级加薪；第三方面是在招聘过程中，给候选人展示未来在公司的发展前景。

二、给予成长空间：

        每次我给候选人做初面的时候，总会跟候选人分享我们公司最年轻合伙人的案例，作为我们公司升值空间有保证的佐证：

       N总，1988年出生，澳洲名校拿到学士及硕士学位，在硕士毕业的时候已经通过CFA二级考试。我认识N总的时候，恰好是我刚刚进入我们公司不久，在清华校招上，N总彼时还是以应届生的身份投递简历给我们公司，她的简历让我眼前一亮，2012年年初，N总就成为我们公司的分析师，2017年年初，N总被任命为公司的合伙人，短短五年，从分析师晋升到公司合伙人，一方面靠的不仅是自己的努力，还有她为公司培养出来优秀的团队的集体努力，另一方面也是公司清晰的职级体系给到的成长空间。

       对于业务团队及中后台团队职级体系的建立是在我们公司合伙人指导下完成的——毕竟彼时的我还对金融行业不熟悉——有各位大佬的指教，职级体系在短时间内就梳理完毕。

       一开始我还对从分析师到合伙人的这种设计心存疑虑，因为在我看来，员工升到董事总经理职级就到头了，合伙人职级在我看来那是遥不可及的，没想到N总凭借自己努力给全体员工打了个样——不仅自己业务做得好，对下属的管理和培养做得也好。她带领着团队不断成长、面对一个个的困难从不言弃，做出了傲人的业绩。

        从这个实际案例可以看出，清晰的职级体系给一个普通员工带来的成长空间及成长的想象力可以是无限的。

       Tips：对于题主面对的问题，我给到的建议就是梳理清楚职级体系，当然相应的薪酬体系也要梳理清楚，对于小企业岗位有限的情况——从“升职加薪”变为“升级加薪”，希望对题主有所启发。