一次性把事情做对观后

在我看来，《第一次把事情做对》想表述的观点并不新鲜，甚至有些已是老生常谈。个中的案例，覆盖面比较广泛，真正和我们公司契合的案例不算多，大多案例是阐述解决问题的“理念相通”。那么，本书带给我们的最大意义是什么？

我觉得本书最大的价值，就是让我们公司从上到下（员工对此接受程度还有待观察，估计不到80%）空前地重视工作任务的“一次性合格交付”。如果这个观念能够长期地，深入成思骨髓地根植和传播的话，这场牵动几乎全公司员工的系统性改革，才有成功的希望。那么“零缺陷”具体该怎么实施？我觉得，答案不在书中寻找。阅读、讨论和总结，唤醒成员的意识，集体确立一致性的思想后，再重新回到工作中审视、寻找解决之道。

下面谈一下个人构想的实施方案。

一、原则明确。

首先，要让所有伙伴一个不漏的理解“零缺陷”管理的精髓，明确“零缺陷”原则。公司所有的员工，有深有浅都有协作和交集，原则上，你接收的生产要素要求是正确的，符合标准的，也就是输入必须是正确的。如果发现接收到的任务不正确——包括需求不清、目标不清、格式不清等，应采用不亚于处理现网报障的态度去高度重视并响应。

其次，在处理自身的任务过程中，过程和结果要双向注重控制，能标准化的必须标准化，不能标准化的，要做完备的风险预案。

最后，不管自身任务过程中碰到多少难题，要坚持“不正确，不输出”的原则底线，保证错误即便发生，也不会向外传导，这样就能避免缺陷的流动和衍生。项目中最怕的就是缺陷连琐耦合变成极端复杂难解的“大坑”！

二、标准化

通过有效沟通，建立真正标准化的交付要求。我这里强调“有效沟通”，而不是标准化，因为往往问题并不出在标准的制定。相比较制定标准，在对标准的执行和理解上，包括严格程度上，我们还差得很多。建议成立成思工作标准量化委员会，成员由一线员工、管理员工和总经办组成，一线员工负责制定标准，管理和总经办负责监督、协助。一线员工制定标准的好处是接地气，避免标准过于理想化。一线员工长期沉浸于执行中，视角可能比较平，但好处是可以平衡目标和员工实际利益的配比，而管理层负责分析、审核和协助，确保最终生成标准即符合员工的长期利益，也符合客户利益和公司利益。

另外，标准量化委员会还应定期举行项目或任务回溯总结会议，会议的议程和输出同样应该标准化，由此循环改进整个标准化制定的进程。

三、制度和绩效

关于制度和绩效，很关键的一点是建立向上的反馈机制。现在我们公司，基本上是一个纯向下的传达机制，任何制定向下传递的过程中，极少获得反馈。然而，改革很难一蹴而就，很多问题未必一眼能看清（这和一次性把问题做对不矛盾）。没有好的向上沟通机制，管理手段就没有办法有效地动态调节。如果一线不反馈，要想法子反复去问。

除了反馈机制，还要建设的机制包括教育、培训、表彰激励等。其中，表彰的对象，应瞄准事先预案充分，过程中能准确参照计划方案执行的对象，而不是出了偏差漂亮挽救的“救火高手”。在中后期，应该建立一定的惩罚机制，对一些已经普遍明确过的，容易界定容易定性的，重大原则性错误，予以适当惩罚，目的是增加犯错成本。当然，所有激励和惩罚，都要注意对其他员工的心理影响。

以上是我的读后感。