怎么做培训经理？

用友大学校长，写过一本书，《上接战略，下接绩效》（这本书微信读书上有，自己去找吧），最近在看，觉得很有意思。虽然很多理念，在如今的2018年来看，已经是一个非常明显的成果或趋势了，但该书写于2012年左右，更能反映出作者的真知灼见。

上接战略下接绩效的培训

首先，作者抛出了一个概念：以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产，理由是我们生存在一个快速变化的世界，组织只有不断学习，持续创新，才能生存和发展。在快速转型的组织里以岗位胜任力模型为中心的培训模式将会破产。

这点不太苟同，世界的确在快速的发展中，但我们的社会分工并没有发生巨大的变化。例如招聘人员，以前在报纸上招人，后来在电脑招聘，最近在手机上招聘，其工作职能并没有本质的变化，有变化的是硬件工具（电脑、手机登）和软件工具（人力资源体系的支撑，如JD，任职资格，胜任力模型等）。换句话说，只要随着组织的变革，审视各岗位的职能是否也发生了相应的变化，以岗位胜任力模型为中心的培训模式仍然将继续存在。实际上，对于绝大多数的中小公司，只有简单的上岗培训，没有任何的体系，更别提胜任力模型了

当前的现状是，很多企业培训部门，要么培训流于形式，如培训需求直接由业务部门上报，然后培训部组织培训，培训完，大家签个到，填个满意度问卷，培训就算是结束了；要么培训部直接去外面购买N多高大上的课程，也不管合适不合适，一股脑组织管理层学习，到头来好像很热闹，但没有任何沉淀

所以，一种比较好的做法是：

• 知识（客观的，有标准，易衡量的）：采用e-learning的方法进行培训
• 其他的培训，则从业务、项目中来寻找，做到「从业务来，到业务去」
• 管理层培训：以思维碰撞的场景式启发为主，如讨论组织发展过程中遇到的实际问题

如何做到上接战略呢？

首先，先看一个问题，A公司是如何做培训计划的

年终了，培训部和各业务部老大打电话沟通：「X总啊，我们培训要制定明年的培训计划了，模板我发给你助理了，你有时间看看，把你们明年的培训计划填一下咯，我这边好汇总后，准备课程和师资了」，然后X总转手把这任务交给别人去填了。这样的流程，能提供优质的培训？？

• 与业务计划一致：业务部门主管在做年计划时，有没有关于员工能力提升的相关计划？如果没有，恭喜你，可以上门和他喝茶了。和业务部门一起进行员工能力gap分析，从业务计划得到培训计划，这样肯定效果比上一种方法要好的多
• 道理我都知道，就是怎么做呢？业务部门战略规划PPT中，应该会有一个大致的计划，OK，就是它了。通过对战略&计划的讨论，讨论在计划执行的过程中，可能会出现哪些由于员工能力不足而产生的问题，为了避免这些情况，应该提升哪些能力？哪些能力是可以通过培训来进行提升的？如果通过培训的话，采取什么方式来培训效果会比较好？我们现在有哪些课程，需要外购哪些课程？自有课程里哪些质量需要提升？外购课程有什么要求？等等等
• 常见的三类企业培训：能力驱动，问题驱动，战略驱动
  • 能力驱动：假设组织的战略、战术、制度、流程都是OK的，问题是由于人的能力不足引起的，所以能力驱动主要针对普通员工进行培训
  • 问题驱动：假设组织的战略OK，但计划实施的过程中遇到问题。培训的目标是解决业务问题。如果有解决方案的，则向基层传递；如果没有解决方案的，通过研讨后确定方案
  • 战略驱动：引导组织变革，重塑组织或企业文化
• 先研究课程体系or直接开干？我一般倾向于直接开干，课程体系这东西说虚不虚，说实不实，需要花时间人力去研究，不如直接去找业务部门深入了解培训需求后，先弄个一两场高质量的培训再说。培训部的价值体现在帮助业务部门解决实际问题，而不是关上门来编自己的组织架构课程体系这些自high的东西。

作者非常推崇一种称为『行动学习』的方法进行非知识类课程的培训。查了一下相关的资料，以备后用

• 行动学习的大致介绍：http://t.cn/EZVQalj
• 中文书籍《搞定不确定》https://book.douban.com/subject/26911449/
• 原汁原味《行动学习的本质 》http://item.jd.com/32247556362.html

如何提高培训效果？

• 对象的筛选：高潜力，高忠诚度，高经验，高绩效，高传承能力的人群
• 增加互动的环节，40%以上的时间要用于讨论
• 强化课堂练习机制，不要等到课后让他们自己去练习，人家不是小学生！
• 强化（或重复）重点内容，80%的问题可以由20%的套路来解决
• 学员的运营，可以通过微信群，邮箱列表，BBS等来加强参培人员的链接，讨论工作中的实际问题，及如何应用培训的内容到实际工作中，或者征集优秀案例等

如何下接绩效呢？

对员工进行系统性的培养

培训是针对某一个单独问题的，但培养依赖于机制。

从员工的能力角度来看，能力可以分为岗位技能、方法技能和社会技能。从能力学习的角度来看，学习的途径包括工作中学习，社会关系中学习和课堂培训。其中课堂学习占比例较小，因此主要需要解决的是如何让员工在工作中持续提升。最主要的一个方法是为他们分配有挑战性的工作，使其快速学习新的知识和技能。

什么是挑战性的内容呢？

1. 完成该任务需要能力和当事人才敢匹配度较高（对人员进行全方位的评估，根据其特征分配挑战性的任务）
2. 虽然当事人暂时不具备所有能力，但具备发展这些能力的潜力（学习能力强，自我提升意愿强等）
3. 对人员提供必要的支持，如前期的培训，持续的师徒制，上级的绩效辅导，团队讨论，对工作中遇到的困难进行针对性的培训等。只有持续的反馈，才能保证持续的成长。

如何打造一门精品课程？

用友是怎么做的？

几个关键步骤：抛出问题，观看视频，引发讨论，分组呈现，讲师点评，学员演练，遇到核心技能需要学习掌握的当堂练习，及时反馈，从而降低对授课人员的要求。讲师只需要根据流程，时间留给学员讨论即可

精品课程的定义：教学目标明确，有自主专属逻辑，有教学形式创新，并能运用多种教学手段的示范课程

精灵课程五要素：课程的目标，内容，形式，逻辑和过程

• 目标：通常来说，培训目标都是「掌握XXX，熟悉XXX，了解XXX」，但这种效果无法衡量。目标应该是：培训后学员应该有什么表现（表现性目标）。换句话说，如果一堂课程是用来介绍如何使用某个平台的，那培训目标不应该是「熟悉XXX平台的日常操作」，而是「在XXX平台上完成XX操作，XX操作及XX操作」，并提供当堂练习
• 内容：紧贴业务特点，和业务直接相关。此外，区分知识、技能和态度，对不同类别的培训内容，采取不同的培训方式。
  • 知识：讲授、归纳提炼、不断重复，以保证学员习得该知识；
  • 技能的培养是一个孰能生巧的过程，所以需要提供足够长的时间让学员在课堂上反复练习，强化技能。
  • 态度类的培养需要学员自己主观意愿上改变才能吸收，则适合使用场景、问题、案例、或游戏的方式来挑战现有理念，最后引发讨论，让学员主动反思。
• 形式：需要设计有冲击力的交付形式，让员工自己思考，自己挑战固有理念，而不是枯燥的讲课。在设计时，需要设计一个接一个的梗，达到反转的效果。
• 逻辑：这个太tmd难了。一种可取的方法是，广泛的阅读，把这个领域中的著作通读一遍，提炼不同作者的观点。或者简单一点的做法，按照现有业务的逻辑来开发
• 过程：这个我之前不怎么注重过程，就是一直上课，反复演练，看了书后有很大的启发。用友使用五星教学法：聚焦问题、激活旧论、论证新知、验证新知、融汇贯通。宏观上，根据人的精力来设计，如下午2点左右，采取互动的方式进行强刺激、以及每隔一段时间让大家笑一下，动一下从而抓住大家的注意力。

内容如何紧贴业务呢？

1. 先进理念
2. 最佳实践：找到优秀的业务骨干，深入到他们当中，把他们多年的经验和技能挖掘出来
3. 要素提炼：抓典型业务场景，讨论最典型的业务矛盾，从真实的业务实践中抽取关键的成功要素，提取核心步骤和动作要点。这需要课程开发人员有较强的知识挖掘能力
4. 文化渗透：每一堂课程渗透价值观及行为准则等

课程开发的步骤

• 确定对象和目标，将目标转换为「表现形目标」
• 根据目标搜集需要的内容（海量阅读），分清态度、技能、知识（三者需要保证和目标贴切，和目标无关的删掉），不同的内容，采取不同的教学方式
• 对内容进行梳理，建构框架和逻辑大纲（首先就是对知识点进行分4~5类，当然，你自己看着办，分类完成后，就形成了以块为单元的内容了）
• 对每一块的内容的表现形式进行设计（还是那句话，知识：讲；技能：练；态度：场景 & 情境设计），最好能按照五星教学法来设计
• 根据逻辑框架把内容串起来，不同块的内容，设计梗，无缝串起来
• 试讲，调整顺序及不断改进

什么是建构主义？

这章有点意思，建构主义说白了就是通过场景、讨论、头脑风暴等方式，让学员自主完成知识的吸纳。一堂课上的知识，想要100%传递给学生是不可能的，学员觉得对自己有用的知识，就接受，没用的知识，就排斥。建构主义把决定权丢给学生自己，让他们自己来决定学习哪些知识来丰富自己的知识体系。

建构主义认为，老师没办法控制学生成为什么样，因为每个人都有自己独立的仪式和价值观。老师在课堂上能做的只是给学生信息、场景、学生结合自己以往的经验和知识对信息和场景进行意义构建，从而形成新的认知。

建构主义和认知主义的区别：认知主义把人当成被动的接受者，研究大脑机能的目的是往大脑里装东西；而建构主义认为大脑会根据已有的经验对信息再加工，构建出一个构图，经验因人而异，建构的结果也各不相同。

在建构主义的课程中，老师就是一个引导者，引导学员根据自己的经验提出自己的看法

在教学设计中，需要让学生感觉到知识是自己研究明白的，而不是老师告诉他的

如何评价教学效果？

每个人，只要开口了，就说明他思考了。那如何评价效果呢？可以采用分组PK的方法。A组汇报，B组评价，但无论是汇报还是培训，都要求采用课程中的知识点进行攻防。

建构主义怎么玩呢？

1. 用情境引导学员去建构
2. 有构建主义指导课程的开发

建构主义的书，在淘宝上就能搜到，就不多写了。

追根溯源的书是这本，不过估计买不到了 https://book.douban.com/subject/2138775/

这里有一个超级长的书目：http://t.cn/EZVQ8fr，有兴趣的可以弄来看看

五星教学法

先说书：

加涅 《教学设计原理》http://item.jd.com/31493214565.html，《学习的条件和教学论》https://book.douban.com/subject/1060820/

但是加涅的书，作者认为步骤过于繁琐，不好落地。戴维·梅里尔改进步骤，则简洁又容易推行，《首要教学原理》 http://item.jd.com/11159844180.html

盛群力 《走进五星教学》http://e.jd.com/30022020.html

这个对我来说，的确是一个全新的东西，没接触过，虽然听过，但从来没有认真去研究过。

哎，蹉跎啊，借这个机会列个计划，好好研究一下。

五星教学法的五大原理

1. 当学习者介入解决实际问题是，才能够促进学习
2. 当激活已有的知识并将它作为新知识的基础时，才能够促进学习
3. 当新知识展示给学习者时，才能够促进学习
4. 当学习者应用新知识时，才能够促进学习
5. 当新知识与学习者的生活融于一体时，才能够促进学习

五星教学法的五大步骤

1. 聚焦问题（problem centered）以问题或任务为中心。我们的绝大多数培训，都是老师在上面滔滔不绝的讲，下面心不在焉地玩手机。WHY？这个内容和我有啥关系？看不到对我的帮助，我当然不愿听了。在这个过程中，有三个推论（1）交代任务：明确学习后能够获得什么能力，我才会认真去听课（2）任务水准：如果课程中的内容，可以解决我工作中的实际问题，我就更有动力了（3）问题序列：循序渐进，先易后难
2. 激活旧知（Activation）吸收新的知识之前，先激活旧的经验，通过新旧知识的比较，促进培训效果。这里也有几个推论（1）原有经验：引导学员使用旧的经验来回忆，联系，描述旧的知识，将其作为新知识的基础（2）提供经验：提供作为新知识基础的相关经验（3）内容结构：使用新的知识结构
3. 论证新知（Demonstration）重点在论证两个字，对于新知识，需要展示 & 论证，而不是单纯的讲解。大多数人人都是抗拒改变的，当接收到一种冲击自己固有经验的知识时，大部分人会产生焦虑，怀疑，进而拒绝发生改变，只有当这件事情成为潮流后，才不得不接纳。同样，在培训中也会产生这样的问题，所以这个步骤就需要用新的知识来解释旧的知识体系，同时建立新旧体系之间的联系。同样有以下几个推论（1）匹配一致：提供概念的正例和反例，展示新体系中层层递进的逻辑（2）提供指导：使用不同的手段来呈现，以及对不同展示论证过程给与明确的比较（3）应用媒体
4. 应用新知（Application）实践是检测学习效果的唯一准则，培训的目的就是让他们掌握新的知识，重复重复再重复，最终固化为工作流程或工作习惯的一部分。同样有三个推论（1）一致练习：当学员应用新知识的效果和课程目标一致时，才能促进学习（2）渐次放手：当学习者在解决问题时得到恰当的反馈和指导，包括错误核查与纠正并逐渐减少指导时，才能促进学习（3）变式问题：当学习者解决一组不同的变式问题时，学习才能够得到促进
5. 融汇贯通（Integration）当学习者能够将新知识融会贯通到日常的生活中的时候，学习才能够得到促进。达到这个境界后，遇到问题会不自主地使用新知识框架来处理问题。换句话说，如果一个人在刻意地使用某种知识框架来处理问题，反而说明他是新手。三个推论：（1）实际表现：当学员有机会展示其所学的知识技能时，才能促进学习（2）反思完善：当学员对所学的知识技能进行质疑、反思和辨析时，才能促进学习（3）创造革新：当学员能够运用所学进行创造发明和探索新事物时，才能促进学习。

五星教学法的科学性在哪里呢？

• 首先，提供学员一个参与培训的理由。面向任务/问题的学习，会给学员一个场景，这个场景中会反映出某种问题，而这个问题又是学员所关心的，从而达到吸引学员的目的
• 其次，学员兴趣被激发了，但对新知识会有一定的担心，难不难？我学得会不？激活旧知就是引导学员把脑海中和新知有关的旧知，从长期记忆中提取出来，成为工作记忆，准备消化新知。
• 就像一个人不会既拥护市场经济又拥护计划经济一样，新知不能和旧知严重冲突，如果严重冲突的话，那是重塑价值观。同样，在课程的内容，要通过使用旧知来论证或者解释新知，说明新知不过是旧知的归纳、延伸、补充等，这样才不会受到学员的抵触。即使有颠覆性的内容（比如法律法规的变化），也需要从旧知讲起，旧知有什么问题，所以衍生出了新知等等等
• 理解了新知，需要证明新知是否能够有效地解决工作中的问题。所以需要使用新知的框架来套一些实际问题，初次使用框架，肯定有诸多的问题，那么，需要导师的介入，来指导学员如何正确使用新知来解决问题
• 最后，如果新知的确很给力，学员会受到鼓舞，甚至会自发地将新知应用在其他领域中，扩展新知的应用范围

五星教学法意味着，不管从PPT的开发，授课过程的场控，还是后续的辅导及反馈，都要按照上述的要求来做。这样的问题就是，你会发现很多认为不错的PPT，都要推到重做......

行动学习

再贴一遍上面的参考资料

• 大致介绍：http://t.cn/EZVQalj
• 中文书籍《搞定不确定》https://book.douban.com/subject/26911449/
• 原汁原味《行动学习的本质 》http://item.jd.com/32247556362.html

还提到了一本书：《世界咖啡》：http://t.cn/EZVnbZ4

这一部分没有过多的讨论「行动学习法」本身，而是更多地描写使用这套方法在用友的培训中是多么高效多么出彩，感觉本章的诚意稍显不足。

行动学习的五个步骤

• 澄清问题：问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦（问题是客观存在，还是只在某个特定条件下存在的）、标准（问题解决到什么程度可以接受） & 范围（问题的领域、涉及哪些部门、有哪些流程和制度、前提假设等）。澄清问题最好的方法是提问，通过一连串的问题确定讨论的焦点，范围和标准。
• 分析问题：第一阶段，让所有与会者充分表达自己的意见，所有的意见，不考虑可行性，只收集；第二阶段，鼓励参与者在所有人分享的启发下，对所讨论问题进行补充，延伸，质疑，反思，连接，分析
• 归纳排序：第二步中收集了大量的观点，这一步进行归纳，不超过7类，每一类不超过7条。（可以参考《第五项修炼》中介绍的系统思考图式，形成一个完整的系统因果图。归纳不是所有的观点都拿过来，而是要根据观点的价值和实施的代价进行分类，价值高且实施成本低的，列入第一优先级。
• 形成方案：在第三步的基础上进一步决策，小组成员将本小组归纳形成的方案对发起人进行汇报，并解答发起人的问题，类似于论文答辩，呵呵
• 行动计划：形成不同层级，不同部门的推动计划

用友的讲师培养机制

用友大学三板斧：绩效考核、师资交流、课程评审

• 绩效考核：讲课数量、课程开发、重点工作分担（每个人都要分担一些部门级的重点工作任务）、员工发展指标等
• 师资交流会：讲师自身学习及授课技巧交流的内部学习会议（每月一次）。首先是讲师分享，包括外部学习成果或读书体会分享等；然后是播放讲师授课视频，其余讲师点评；然后是就某个主题进行行动学习，比如某个现实的问题
• 课程评审会：对每个人负责开发的课程进行评审，每个人轮流汇报课程的设计和开发情况。从用友来看，讨论的最多的是，课程设计是不是构建主义的，教学过程是不是五星的

专职讲师和业务线互相打通，业务线精英可以进入用友大学，用友大学专职讲师也能够回到业务线

让管理者当大学的兼职讲师

再后面几章更多的用友大学发展的回顾，愿景，历史等，看着没啥兴趣，一扫而过，就不写了。

本文到此结束。