精益团队管理规划

应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

我们只招成年人

(如何做到只招成年人?)

1. 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2. 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3. 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4. 不要让规章和制度限制了高绩效者。

要让每个人都理解公司业务

(如何做到让每位员工都理解公司业务?)

1. 建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2. 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3. 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4. 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5. 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

(如何做到绝对坦诚?)

1. 人前人后要做到言行一致。
2. 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3. 只有当管理者能够坦承错误时，员工才能畅所欲言。
4. 公司要有一套透明的反馈系统。

只有事实才能捍卫观点

(如何用事实捍卫观点?)

1. 鼓励以事实为依据的公开辩论。
2. 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3. 牢记基于事实 ≠ 真实，不断对观点进行再次审视和讨论。
4. 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

现在就开始组建你未来需要的团队

(如何组建你未来需要的团队?)

1. 面向未来去思考你需要什么样的团队。
2. 站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3. 让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4. 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5. 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

(如何雇用高度匹配的员工?)

1. 用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2. 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3. 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4. 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾出位置。

按照员工带来的价值付薪

(如何确定员工的薪资?)

1. 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2. 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效有关。
3. 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4. 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5. 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

离开时要好好说再见

(如何与离开的人好好说再见?)

1. 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
2. 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
3. 不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
4. 积极地帮助离职员工找到新的好机会。