彼得.德鲁克关于生活和经营的7条教训

美国创新卓越网站2017年10月22日发表美国智库公司Delphi Group的创办人、未来学家Tom Koulopoulos的文章，“7 Lessons on Life and Business Learned from Peter Drucker”（从彼得.德鲁克学到的关于生活和经营的7条教训）。文章说：

在大约10年的时间里，杜鲁克是我的导师和朋友。我不属于追随者的类型，所以我才成了创业者。可是，有些人投射下的光辉如此灿烂，你不由自主地踏上了他们的光辉所照亮的未来之路。彼得.杜鲁克就是这样的人。

杜鲁克有39本著作，但我对他的了解主要不是来自书本，而是来自在他最爱的意大利餐馆里午餐时的聊天，在他朴素的牧场住所的沙发上的谈话，还有在Hotel Del Coronado（科罗拉多饭店）宴会上觥筹交错间的交流。他与我的谈话、传真和信件（他不用电子邮件）对我的思维所产生的影响超过任何其他人的影响。在我的记忆中，他十分睿智，但完全没有架子。

他给我最难忘的启示有七点。

首先，不单单要管理，要领导。

他觉得，“管理知识工作者”的提法有问题，领导力越来越成为（领导者与被领导者）共同的责任。所谓领导，就是授权，向部下提供通向成功的资源，而不是给他们关于何处要转弯的地图。如果这种说法吓你一跳，那么你所在的组织的领导肯定不称职。

其次，留住人才的方式，是给他们实现“登月”梦想的机会。

在我的公司成长的20年间，我的高管团队8个人没有一个人跳槽。本公司业绩最棒的人，几乎都没有跳槽。我给的薪酬是不错的，但这不是留住他们的主因。德鲁克教导我，对人才的最佳激励手段是向他们提出挑战性的任务，使之竭尽所能成为更伟大事业的一部分。XPRIZE Foundation的创办人Peter Diamandis比喻性地称这种挑战为“登月”。登月的目标如此宏大，将参与者都吸引到相应的轨道上了。另外，大挑战会吓走一些人，但你本来就该吓走这样的人。

再次，弄清如何做事之前，先问为何要做此事。

杜鲁克认为，将工业时代的测度指标用于知识时代是不行的。我从德鲁克那里学到的最简单然而最深刻的教训是，在动手完成任务之前，先质疑这个任务的存在理由：它能增加价值吗？如果能，是怎么增加价值的？德鲁克是提问的大师。在我与他相识相交的10年里，我想不出有一回他直接回答了我的问题，他总是重新表达、重新构架我的问题。他经常称自己为“让人下不来台的人”，收了人家咨询费却要骂人。这就告诉我，永远别害怕、别不好意思说出“我不懂”，一定要问“为什么”。

第四，如果你觉得无聊，那是你的问题。

杜鲁克容忍不了懒惰。他不断地工作。有一回我问他，是不是在某些时候该适当放慢节奏？那时他已经快要90岁。他回答说，只有对没有目标、没有激情的人，劳作才是坏事。如果你有努力工作的理由，或是对手头的工作充满热情，那么，一天之内有多少小时都不够用。不过，他还是能将工作和其他爱好----他喜欢讲课，热爱日本艺术，愿意做辅导者，愿意在获得帮助之后又去帮助别人----之间的关系平衡处理好的。

第五，将自己的员工看成志愿者。

你第一次听到这种说法，会觉得完全不可理解。杜鲁克的晚年与非营利组织和志愿者组织打了很多交道。他想把经营眼光带给非营利机构，但他也认为，营利机构可以好好学习一下非营利机构招募志愿者的方式。他说，“志愿者干完一天就离开了，如果他们第二天还回来，那一定是真心愿意”。我们看看千禧一代是什么类型的？他们必须觉得自己的工作是服务于深刻的社会目标的，工作起来才有劲。这时你就会感到，杜鲁克的认识是多么超前。

第六， 放弃过去。（这还不够，我的意思是埋葬过去！）

你怎么应对越来越快的变革速度？应对之道是“组织化的放弃”，即有意识地抛弃昨天。杜鲁克的用词还是很谨慎的。我最喜欢引用的杜鲁克名言是：“最难做的事情是防止尸体腐烂”。这句话不好听啊，可是大家想想，有多少拥有优秀人才的企业揪住过去不放，听任未来抛弃它们？无论是在生活中还是在经营活动中，这一条都是很好的教训。

最后，要谦卑。

我回忆起杜鲁克，印象最深的就是这一条。要说谁有资本自夸傲慢的话，杜鲁克最有资本了。但是，他一点点都不狂妄。他没有理由贡献宝贵的时间来做我的导师，但他做了。他给我的最后一封信是对我的一份感谢便条的答复，我感谢他对我的辅导，感谢他十年间对我的专业指引和个人咨询。他回信说，“汤姆，即使我对你说的话打上九折，你还是太客气了。”这就是杜鲁克：睿智，优雅，谦卑。

我们都应遵循他的指引，没错的。