腾讯的人力资源实践

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1、从最高层向下辅导

为解决人才匮乏的问题，腾讯近年来已不断引入职业经理人，这些高级人才与腾讯形成互补，弥补腾讯的短板。面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念——“辅导年”被提了出来。所谓“辅导年”， 要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。如果效果良好，就从高层、中层逐层往下普及开来。腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功，一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目，以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。

2、评测工具最简化

腾讯对高级人才的能力评估，执行使用最简单有效工具的思路，雷达图因此被用于综合能力的考评。人力资源方面，腾讯的优势在于，持续稳定地执行其认可的考评思路。每年进行机制优化后，腾讯会运用一些基本的比较简单科学的工具，来使项目做得越来越好。腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。比如，腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；同时有4个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。腾讯每年一度的360度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。

3、匹配高级人才需求

腾讯有很多高级人才来自硅谷或者其他海外国家，他们刚开始普遍对中国不够了解。为匹配他们的需求，尤其是刚进入腾讯时在工作和生活上的适应，人力资源部往往要做非常多的细节跟进和沟通，如为他们安排资深管理者作为导师，提供与高层深入交流的机会，陪同他们了解深圳的环境、学校和医疗条件等等。腾讯把高级人才作为用户，不断匹配他们的需求，优化其用户体验。腾讯，便是以此产品思路来管理人才。

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