战略篇6一成本结构

上一篇我们聊了怎么找到势能飞轮的支点，那么，找到支点以后，怎么推动飞轮转动起来呢？今天，我们就来聊一下这个话题。

我们前面也聊过，商业组织的本质就是为社会解决问题，组织要想存活下去，解决问题的效率就要高于社会平均效率才可以。简单说，公司不但要能解决问题，解决问题的效率还得高。那怎么才能有足够的效率呢？从战略上来看，一份投入就会有一份产出，如果在总投入不变的情况下，想要有比别人有更高的效率，就需要跟别人有不一样的投入结构，通过不一样的投入，才能投出不一样的竞争力。那么，怎么来衡量这个不一样的投入呢？就是我们这里要说的成本结构。

举个例子，以海底捞为例，上几篇我们聊过，海底捞的势能飞轮的支点就是为客户提供最好的服务。看起来这很简单啊，是不是我们也要求员工这样去服务就可以了呀，你会发现根本不是那么简单的，海底捞的很多服务都不是标准化的，都是员工自发去做的。员工为什么会有这么大的积极性呢？我们会发现海底捞员工的薪酬要比同行业高出30%到50%。当然，海底捞的员工这么积极肯定不仅仅是因为待遇更好，肯定有别的原因。但是，从战略的角度上来看，一份投入才会有一份收获，要想具备这样的优势，就必须有优于别人的投入。

那么，海底捞为什么能够比同行投入更多的资源在员工身上呢？为什么在这样投入的情况下，还能有高于同行业的盈利呢？海底捞的总投入并不比同行要高，甚至还要低，这里面的奥秘就在成本结构中。我们会看到海底捞的店一般都不是开在核心商业区，也就是所谓的旺铺，而是一般都选择在商业区的临街的位置，这就剩下了大笔的租金开支。同时，海底捞将菜品、底料、火锅料等进行了细分，每个分类形成统一的配送、加工、上桌的标准，这就提升了服务的效率，降低了损耗，这就又省下了一笔。

也许你会说，店铺不在核心区，那怎么保证人流啊。这就看出势能飞轮的力量了，重新分配成本结构，重心放在飞轮的支点上，投入到员工身上，员工有更大的自主空间，员工就更愿意主动服务好每个客户，给客户提供超出预期的服务。好的服务就会带来口碑和人流，就省下了租好店铺的费用。

我们可以看出，要想推动势能飞轮，就需要真金白银的重点投入到飞轮的核心支点上，在总投入不变的情况下，就需要我们的投入要有倾斜，这种倾斜的投入怎么能健康的持续下去呢？短期内，我们可以进行融资，进行战略性的投入，长期就必须要构建合理的成本结构，让业务健康的运转下去。

总结一下，推动势能飞轮需要进行差异化的重点的资源投入，如何让这个投入健康的持续下去，就需要构建合理的成本结构。战略就是对不战之战的思考，差异化的成本结构就代表了不同的战略选择。