职场的十个问题

时间：2019-02-05/06/07
内容来源：吴晓波频道

目标：职场那些事

001 PM 思维，你值得拥有

PM思维：全局，主动
统筹看待问题，帮助你脱颖而出
五个方面：负责任，推协作，控成本，听数据，做复盘
对一个事情负责，是一个结果
自己做，还是统领别人，稳扎稳打，事事有结果，多是好结果
面对任何小事，还是大项目的时候，都能以老大的心态，以此时不做更待何时的热情去做这件事。
为了结果充分调动资源、人力、指定落地方案，并根据数据调整策略，每一个出发点都是为了自己指定的那个大目标。有意识地把自己当做PM，统筹看待碰到的问题。

负责

• 时间表负责，监督自己与大家推进事情
• 目标结果负责
• 决策负责，统一意见，下决定，承担相应的后果
• 推协作，分工与奖惩，跨部门的牵制与互补，动力与奖励（不打击而警示，有积极，不平均而公平）
• 控成本（钱狭义，时间广义）
  控制成本，扩大成本；数据证明增加投入，放大好的结果，加码，根据好的结果进行下一步判断
• 听数据
  数据是最聪明的决策头脑。呈现的现象-找出根本原因-进一步分析细节
  AB test ，大众版本与小范围测试，不同方案数据结果比对，最好版本大范围推广
• 做复盘

经历变成经验的唯一方法

1.与目标对比，目标设置是不是完全出现了偏差？精准？
2.数据及分析。问题数据定位，发现问题，解决问题
3.完善SOP
错误和启示总结成方法论，能给以后的自己，或者以后做同类项目的同事提供记录，让以后的忍少走一份弯路

002 为什么加班的总是我

不是没有时间，而是没有大块的时间

• 思考时间不可控，适合碎片时间，以及放松的状态
• 执行时间是可控的，更适合大块时间，需要略带一点紧迫感
• 面对创意类的任务，可以用”零秒思考法“，找到解决问题的思路

例如：
水杯与脸盘
打印资料，取快递

思考如何写PPT

思考：

• 怎么才能让客户满意？
  （需求什么，金字塔原理，成果是什么）
  （15分钟汇报，15分钟交流）
  （会议氛围，水，鲜花）
• 用什么模块
• 汇报大纲是什么
• 老板是什么
• 超出客户预期
  （图，视频，客户价值，微博转发1万次，千万品牌曝光）
  （数据说话）

执行：

• 下载商务风格的模板（同事午餐建议）
• 早晨跟老板的时间沟通
• 制作PPT的大纲（饭后优化）
• 。。

任务代办清单：

• 罗列问题
• 安排时间执行

充分碎片的时间，不会让大脑进入自动驾驶模式，不由自主的刷手机，玩游戏
卡在”没有思考清楚上“

结果角度：思考不可控，执行可控，“给我30分钟，我就能整理好桌面”

状态，越放松，越能好的点子，洗澡，散步，去洗手间；专注的状态，很兴奋，带点紧张

零秒思考

• A4纸巾一张
• 头脑想法写在A4纸左上角，作为标题
• 标题下当天的日期
• 标题下一横线，分割下面写想法思考
  （1分钟内，碎片时间完成即可）
  一分钟内找到解决问题的思路，零秒思考法，赤羽雄二

003 管理层都具备数据思维，你会吗？

数据分析能力：

• 感知问题
• 提出假说（归纳，分层用户深度访谈，相关人头脑风暴；演绎，模型推演，用户行为模型）=
• 选择表征（客观行为数据）=
• 收集数据（有效数据，数据驱动）
• 分析验证（通过数据再次验证，分析，确定复现）

不在方法与工具，在于思维

业务结果是什么，出现什么问题，原因是什么，可能的解决方案是什么？

不断确认业务中两组变量之间的关系，用来解释业务

（收入，规模，转化，用户规模，用户活跃=》现象）

数据处理

• 数据统计，体现现象
• 数据分析，关系

数据分析，是认识事务的重要方式之一

特点：

• 定量非定性
• 过去非未来
• 相关非因果
• 有适用的范围

业务人

锤炼分析思维，寻找两个变量的关系，真正指导业务才是关键
【提出假说】和【选择表征】是关键所在

各抒己见：
梳理核心数据，最低与最高的数据，分析是否存在规律性，以及自我评估如何进行

004 工作汇报，老板不爱听？

工作分类矩阵

• 对于重视结果、决策很快的领导，工作汇报要突出重点，言简意赅
• 对于重视结果、但决策很慢的领导，汇报前要做足功课，为他的决策提供充分的参考
• 对于重视过程，但决策很慢的领导，注意工作态度和提前应对答案
• 对于重视过程，但决策很快的领导，要有明确的解决方案，和落地细节

1：重视结果，决策很快

• 特点：管理高层，较高的话语权
• 注意：尊重领导时间，言简意赅，细节附件，多听反馈，及时记录，尽量少发言意见
• 方法：请教经常汇报对象的同事，秘书了解下汇报的习惯，不要埋头苦干

2：重视结果，决策很慢

• 特点：找最优的方案，犹豫是因为没有比较，不敢轻易决策
• 注意：汇报前多做功课，研究相关的案例，了解他人怎么做，成功案例是什么，失败案例是什么
  横向比较表格，总结我们如何最合适，为他的决策提供充分的参考
  为他打开眼界，更多维度的情报为他做决策支持
  （讲解自己的撕开，旁征博引行业趋势，时事新闻等）
  不要逼着领导做决定

3：重视过程，决策很慢

• 特点：重视细节，决策不爽快，问题型领导
• 汇报时爱提问，提出各种各样的“质疑”（非针对，而是一种工作习惯）
• 注意：
  态度，细节态度到位
  工作汇报前，问题应对答案到位
  （汇报相关资料可以整理小册子防身）
  不确定问题，请稍等一下，我马上给你回答（细致，靠谱）
  不逼决策，问题决策会改变

4：重视过程，决策很快

• 特点：跨部门合作的领导居多，部门共同协作完成任务
• 注意：对于项目的深度思考，对负责环节落地的可行性分析，明确的解决方案和落地的细节，能够帮助合作部门快速决策执行

005 猎头的工作

猎头的工作流程：

• 需求分析
• 签订合同
• 人才寻访
• 刷选候选人
• 面试候选人
• 企业复试
• 人才录用
• 财务结算
• 跟踪服务

猎头每一个细节都体现专业度
背景，职位级别，主要职责，任职资格

• 用人企业的发展阶段，战略方向，产品业务，团队情况等，通过对企业用人风格的初步判断，做出人才画像
• 根据具体岗位的职级、薪酬，结合市场的需求分析过程
  （薪酬，级别等可靠信息）
• 公司的组织结构，岗位级别
  提炼亮点优势，修饰简历

006 谈判如何获利

防守策略

让步三个原则

• 让步定提要求；
  （如果。。。那么。。。；如果我在这个问题上做出让步，那么你能在哪些问题上帮我做些什么呢？暗示：让步是有代价，并不是理所当然的）
• 让步幅度要逐渐递减；
• 小的问题让大步，大的问题让小步或者不让步；
  （暗示：让步逐渐接近底线，如果不作出让步，谈判就会破裂，这种紧迫感会让对方根据你的还价做出调整）

增加让步难度：提出更高权威决策者

（暗示：明确哪些问题可以让步，哪些问题不可以让步）
（小问题可以适当做出牺牲，显示自己的诚意，给对方带来满足感，
大问题和原则性的问题要坚守，只能做小的让步，甚至不让步）
（高权威者，增加让步难度，不会引起对方的情绪对抗，还可以让在谈判让步过程中守住更多的利益）
（与家人，财政大权商量）

让步的贬值理论

对方会对我们的让步心存感激，然而事实恰恰相反，对方往往会得寸进尺
太容易得到的东西，会被轻视

007 让老板记住你，人脉关系

• 刚认识的30分钟左右，唤起记忆，留下再联络的理由
• 再结识后的24小时以内，让对方了解自己，强化记忆
• 在结识1周左右，利用记忆转折点，为对方增加价值
• 认识对方1个月左右，想办法跟对方简历价值交换，巩固长期记忆
  艾宾浩斯遗忘曲线，短期记忆和长期记忆
  短期记忆的东西不经过及时复习，就会被遗忘。
  同一件事情反复出现，可以有效将短期记忆转化为长期的记忆，从而在大脑中保持着很长的时间

一次搭讪只能提供交谈的机会，如果对方对你没兴趣，被他遗忘的几率就非常大
如果对方在你渴望结识的名单之内，那么你就要成为那个主动跟进的人

四个重要的时间段：

• 相识30分钟
• 相识24小时
• 相识7天
• 相识1个月
  在四个时间段强化记忆，就能让别人建立真正熟悉，几乎不再遗忘

相识30分钟

吃饭，推杯换盏的时候，特别引起对方注意的记忆点，联系方式
（如：色彩艳丽的服装，清晰明确地告诉对方的名字，一个有趣的外号，有特征的外貌，令人深刻的言论）

• 有了联系方式，可以留下50%的记忆，发一条短信或者微信，继续加深印象

开篇，唤起记忆

xx,您好！我是xx,今天宴会上唯一穿红色长裙的那位女生

中间：肯定对方

我目前是一名xx,变现渠道单一，今天听您对自由职业者变现模式的分析给了我很大的触动

结尾：埋下伏笔

今天一直没有合适的机会与您单独沟通，真是遗憾，有几个地方没有太理解，希望能有机会向您请教一下
（注意：消息短，点到为止）

服务

听说您正寻找xx,我刚好认识一xx朋友，她了解本地所有xx,或许她可以为您提供一些帮助
（最好是24小时内，可以让对方了解你，再次强化对方的记忆）

给对方分享一些有价值的信息，或者是挑一个问题想对方请教，都是不错的方法。
不管聊什么记得要在过程中巧妙地植入自己的价值。

（我可以提供xx合作；提出自己的问题，听说您在xx领域有多年的积累，请问以我的情况，是否也可以考虑通过xx来拓展变现渠道？）

相识7天

第一次跟进：单向沟通，对方留言，表示再联络的需求
第二次跟进：双向的浅层沟通，让对方对你增加了解
第三次跟进：产生深度的互动，为对方主动提供价值，为彼此创造建立深度链接的机会

（地主之谊，为您的xx提供xx,与您的助理详聊。另外，免费服务一次）

最后一个阶段1个月

关系升温，稳定下来
让对方为你做一些小事情
（施惠于你的人比受惠于你的人，理念愿意为你提供帮助）from 本杰明-富兰克林
持续跟进他人动态，保持一定频次的联络
我们需要找到自己的关注重点，一直在重要的人脉上，比如针对性的打电话，发短信，一对一的微信私聊，不是节假日的群发消息，社交媒体的点赞互动

关系与人脉凉席

类别 | 跟进频次
潜在-周次
储备- 月次

联络更有价值和针对性

• 关注对方的动态信息
  （工作，烦心事，上班，孩子等）

根据特定的人脉清单

把潜在人脉和储备人脉动态快速浏览，更新在微信的描述栏

用处

• 有话可说，传递关心对方的讯息
• 发现对方的需求，为对方提供帮助
• 发现对自己可能影响的价值信息

（观察潜在的人脉，找到切合点，针对性一对一的沟通，一周或者半个月达成合作意向）

008 管理老板，向上管理

• 正确说出我的需求
• 真正地看清楚他的需求
• 找到双赢的方法

（高效能的管理者，会抛开哪个‘自恋’的我，而真正地看到‘他’）- 彼得-德鲁克
我有我的需求，老板也有老板的需求。
如果是他的需求，他自己来负责；
如果是我的需求，我就要为自己买单，想办法寻求合作。

正确说出我的需求

• 大胆说出“我需要。。。。”
  “这个太难，我做不到”=》“我需要一些指导，我需要多一个人手”
  "这件事情没有资金，怎么干"=》“我需要比之前多10%的预算”
  “我这也是为了公司的利益啊”=》“我需要你更多的支持和理解”
  “你为什么老是指责我啊”=》“我需要你更多的正面反馈，这样会增强我的动力”

也许提过，但被拒绝，不被重视

• 生活与孩子
  我对孩子说：我需要你帮个忙，你可以小声一点吗？
  孩子想：为什么？我为什么要帮助你？

---

我需要你安静一点，妈妈正在工作。
如果你声音太大，我就没办法按时完成；
如果你可以小声一点，我就能早点把事情处理完。
（他的协助，对你的影响是什么，让他去做评估和判断）

---

背后需求
我们可以多出很多时间一起玩，可以给你讲三个故事，可以一起搭乐高

• 工作与同事
  我需要你配合我一下。
  同事也有自己忙碌的事情，他也不一定会时刻响应你

---

你有没有上次活动的筹备清单？
我正在着手准备一个很紧急的活动，如果能拿到你上次的清单，就可以查漏补缺，会减少一大半准备时间。我们组的业绩会完成的更好。

面质技巧

说出“我需要。。”，然后描述我的现状
注意！只描述客观事实，而非主观评价
明确指出做了这件事，最后能达成什么目标，不做这件事，会有什么影响。

看清他的需求

不一定提出我需要，一些问题会得到解决，但不代表全部
如果已经正确地说了“我的需求”，还是被拒绝，也是有可能的
对待老板，只需把握一个原则：“你怎么服侍你的头号客户，就怎么对你的老板”
如果你是一个优秀的销售员，你的头号VIP客户拒绝了你，你是不会就此放弃的，对不对？

• 费心观察
  （中立的观察者，去考虑：他想要什么？他以什么事情为中心？他更重视什么？他最近遇到了什么困难？他的雷区是什么？他会对什么事情感兴趣？）

• 让他配合你的工作，给到你想要的资源，达成你自己的目的。

反复询问

• 详细咨询，一大堆问题
  （拿到任务，不是埋头苦干，而是询问你，前因后果都清楚，对其充满安全感，足够的信任）
  （一个指令，有时候不一定就是最根本的目的）

找到双赢的办法

每个人认知有限，为了聪明的头脑，一起帮助公司发展

如果你的出发点是讨人喜欢，你就得准备在任何时候，任何事情上妥协，而你将一事无成。from 撒切尔夫人

如果在局部需求不同，那就在整体上寻找共识；

如果在方法上产生分歧，那就确认目标是一致的。

我先投入，把量推上来，产品势能起来，营收就会上涨。

通过表达、观察、询问、谈判，才能让对方的需求被满足，创造双赢的结果，这绝不是一件简单的事情。
（比起老板互相误解，沟通不畅，绝对值得的事情）
【擅长管理老板，能从工作中获得支持和资源的人，都有一个清醒的认知，余老板的关系是合作关系】

【把老板当成合伙人】
【敢于表达自己的需求，更愿意倾听他的需求，更主动去寻找合作的方法，直到结果让双方都满意】
【才能让老板成为我工作上的助力，真正做到‘向上管理’】

009 管理与领导的区别

什么是真正的领导力

领导力，leadership,勇于向前，突破瓶颈和创造蜕变

特定：

• 创造一个激励人心的未来愿景
• 鼓励和激发人们深信这一愿景
• 通过建立和指导团队，带领人们有效地实现这个愿景

管理：
计划，组织，领导，控制

领导：做正确的事情，做什么，为什么做；实现变革和发展，展望更好未来
管理：正确地做事情，怎么做，何时做；维持秩序和一致性，提高员工效率

优秀领导者的工作是制定非常高的目标，是让人们相信自己能够做到，之前总认为做不到的事情
领导者的工作就是画出一条之前从未走过的道路，让每个人都相信世界上没有不可能

如何区分领导者和管理者

• 方法
  管理：战术，实际操作
  领导：战略和愿景

• 时间
  管理：眼前，短期和中期目标
  领导：未来，规划远景，制定战略，打造企业的明天

领导的特点：
1.制定愿景（一起走得未来路径和方向）
2.诚实和正直，信赖
3.善于激励他人（鼓舞人心）
4.沟通技巧（通报现在和未来的事情，阻碍是什么）
5.迎接挑战（挑战现状，自己的做事方式和解决问题的方式，盒子外面思考的人）

管理的特点：

• 执行愿景能力（理解，分解）
• 指导能力（负责日常工作，指导资源的使用和调配）
• 负责流畅管理（建立工作规则，流程和标准）
• 以人为本，关注人的需求

测评自己是领导者还是管理者

分蛋糕还是做蛋糕？

• 收入来源
• 价值来源

影响力的半径和权利的半径？

• 寻找建议（领导力）
• 听取意见

关注人与关注任务

• 管理控制一群人来实现目标
• 领导则通过影响、激励让别人实现目标

010 为什么这么忙？

• 管理授权
• 如何做好一个授权
• 有效授权的四个环节：分评估，移交，支持和汇报

如果你想在事业的阶梯上不断的向上管理更多的人和事，那你就有必要去学会掌握授权。

问题

• 你的下属接收你的工作后，能够按期交付你想要的内容吗？能够达到目的吗？
• 当你授权出去后，你的时间和精力是不是真的释放出来了吗？是不是确实比以前关注和做更多的事情了呢？
• 你有没有体会过帮助下属最后收拾烂摊子的感觉？

管理者的授权问题：

• 要么授权，以后不管，等结果
• 表面授权，但其实权利并没有说出，最终的工作还是管理者做

授权的三个内容：

• 权利
• 责任
• 信任

评估

哪些可以授权？

• 工作的重要性
• 战略层面的合作沟通

评估授权人员的特点

• 能力
• 员工需要哪些支持和协助

移交

授权的工作目标和期望沟通
（背景，原因，动机，目的，利用的资源，团队的组织安排）
对方有疑惑和鼓励，同理心支持和信心，打消对方的鼓励

支持

给予关键节点的关注

汇报和总结

共同承担责任，面对问题，进行总结，分析哪些方面做得好，哪些方面需要下一次做出改进，或者有没有补救的机会
（建立信任）