别人工作多年后出了两本书，我只留下年纪一把

最近接待了一位67年的面试者，简历中显示他在多个行业里做过，最长一份工作时长是四年左右。他个人表示喜欢挑战，愿意不断尝试新领域。看着面前这位双鬓斑白的求职者，我不仅感慨，频繁地跨行体验确实给个人带来一些新鲜感和刺激，不过，如果没有在一个行业里深扎下去，不断总结经验反思，人到中年还是站在求职大军里踟蹰前进。

再看那些有所成就的人，都是在一个领域深扎下去，持续研究精进，取得成绩。况阳，就是这样的人。从2015年开始，十多年时间，他一直在研究推广实践OKR，先后在华为，阿里和腾讯这些互联网领域的头部企业，带头推行OKR，在国内OKR空白时期，他潜心学习国外的OKR知识，2017年，翻译了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，改变了中文界没有OKR图书的现状。2019年，出版了自己的书籍《绩效使能：超越OKR》，实现了OKR国外实践到本土实践的转化。2023年，出版新书《真OKR》，横观中外所有关于OKR介绍的书籍，况阳是唯一一个以企业内部工作者，并且是头部企业的内部 工作者身份写就此书，也是唯一一个OKR在国内萌芽到成熟全生命周期参与的人。

这本书的特点是实操性强，从OKR的制定，共创会步骤，细节操作，哪些游戏有效，到复盘，文化，考核，每一个点都介绍的非常详细，拿着这本书就好像有一位经验丰富，知识渊博的教练在你面前时刻指导你该怎么做，是企业人资工作者的一本红宝书。

想知道什么是真OKR，需要先认识什么是OKR？

从定义上讲，OKR只包含两个部分：目标和关键结果，但在企业实践中，我们一般会把关键举措纳入OKR范畴，将OKR事实延展为OKRA。所以，OKR更多作为一个三层目标结构在应用。

在OKR三层目标结构中，O是一种追求和方向，KR是通向这一追求的若干个里程碑，A是打车里程的一系列阶梯。

O是一种追求和方向，在企业或组织里，可以理解为愿景，对于个人来说，这相当于是愿望或理想，你真正想要的追求的是什么。KR可以理解为目标，为了实现愿景在不同阶段会有不同的目标，好比国家每五年就有一个五年计划，国家如此，企业如此，组织如此，个人也如此。A就是实现目标的计划步骤。

这三部分，你认为哪个最重要？目标重要，没错，无论是企业组织或个人，没有目标等于不知道努力的方向，不知道要去的地方；计划步骤同样重要，没有行动计划，目标只是水中月，镜中花，只能看，却够不着。事情是做出来的，不是想出来的，执行力很重要。一般情况下，大家会忽略O，即愿景。很多小企业和组织是没有愿景的，认为这个东西很虚，看不到摸不着，不如目标来的实际。有了明确的目标，就能调动员工的积极性，其实不然。有些企业刚开始做可能出于一个最朴实的想法：挣钱，慢慢企业做大了，才开始琢磨企业愿景是什么，企业文化是什么。

究竟是应该先有目标和行动计划，还是应该先有愿景？仁者见仁智者见智。但需要强调的是有明确愿景的企业或组织肯定能走更远的路。

愿景可以激发人内心深处的激情。乔布斯邀请可口可乐公司总裁到苹果就职，花了很多心思，就好像追求女朋友一样去迎合和讨好他，对方虽然很心动，却没有答应乔布斯的请求。乔布斯用那句有名的“你是想一辈子买糖水还是想改变世界？”打动了他，让他做出了决定。这句话触动的就是斯卡利的内心愿景。

每个人都有内心愿景，激活内心愿景，就是激活了个人的内驱力。企业也一样，明确企业愿景，大家会激情满满。组织也一样。

如何明确愿景，提问：你想要做什么，实现这个的意义是什么？为什么要这么做？

O 是火种，可以点燃。

回顾我们分舵成立之处，几个运营小伙伴信心满满，动力十足。这份热情会随着时间流逝和日常琐事消耗掉，直至消耗殆尽，剩下一团灰烬。如何让分舵能长久走下去，健康走下去，我们一起讨论了分舵愿景，最终确认，分舵不仅仅是培养拆书家，释放拆书家能量，而是搭建一个平台，吸引那些各行各业优秀的人走上这个平台，百花齐放，释放能量，我们打造的是一个高质量的人脉圈，拆书是我们的一个手段或方式。所以，我们的活动，除了拆书家练级，拆书家分享，还会有帮外人员的分享，我们开放，宽容，兼容并包。

然后我们对照总舵的星光名门，制定了自己分舵的年度发展计划。又分月份，制定了月度目标。

因为一开始发展思路比较清晰，所以后面路子走起来很轻松，

什么是真OKR？

为什么会有真假OKR一说呢？作者发现，很多企业在评定OKR效果时会用SMART原则。这是职场常用工具，大家理所当然地使用，却没有思考过这个工具很可能会带来一些看不到的负面效果。

真正的OKR不是符合smart原则，而是符合CLASSIC原则。