“缺锌补锌 缺钙补钙”——行动学习中的能力补缺

基于十多年来的上百个行动学习项目经验，我们总结了一套成熟的操作系统，并把它称之为“行动学习五线谱”，通常表现为“1234N1”项目流程。包含深度汇谈、工作坊启动、促动技术学习、行为干预（月度复盘+月度辅导）、能力补缺（基于任务模型的能力提升）、成果汇报（总复盘）等关键动作。

今天我们介绍“1234N1”的“N”的部分：这个阶段主要是根据学员在实践的过程中，推进组织目标的达成时遇到的能力短板的补缺和充能。通常学员自己也会发现或意识到自身能力的缺失，他们这时往往会主动要求人力资源或培训部门进行相关的专业或某项技能培训，因为他们很清楚，如果不解决这些短板，就很难实现目标。这也从根本上解决了从“要我学”到“我要学”的转变。

更通俗一点说，就是以前是培训部门找他们，要安排培训，学员会以工作忙等各种理由应付或敷衍；现在则是因为行动学习和工作的强相关性（知识理论深度与工作关联程度的关系如图1所示）解决了大家的意愿问题。我们会根据组织的能力模型或者任务模型（如图2、图3、图4、图5所示）来安排适当的课程或者微课来满足大家。以任务为导向的、有针对性的培训更能为学员所接受。

图1　理论知识深度与工作关联程度的关系
图2　能力模型示例
图3　管理能力模型示例
图4　通用能力模型示例
图5　专业能力模型示例（某银行呼叫中心业务代表岗位培训模块）

培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每种培训方式都有各自对应的优缺点。我们可以采取不同的、灵活的培训手段进行。

关于技能补缺方面的培训，我们更多的还是建议由企业的内部培训师来完成，最好是以微课和内部案例分享的形式。由此可见，专业能力补缺可以与行动学习同步进行。推动行动学习必须有明确的目的和预先精密的设计，将学员需要学习的知识融入整个行动学习项目之中，采取混合式学习方法，增强学员的学习效果。例如，对于领导力项目，我们需要明确领导力的含义，梳理出关于领导力的“结构化的知识”（“领导力学习地图”），并在行动学习项目设计中将其嵌入其中。可惜的是，绝大多数促动师都只有“形”无“神”，只是学到一些皮毛而已。下面是能力补缺的一个实战案例。

案例主题：运用情境领导进行内部人员管理。

所在部门：休闲食品事业部西北大区西安办事处。

被辅导对象：五名销售主任。

促动师教练：秦经理。

一、辅导背景情况介绍

团队中的五名销售主任，他们进公司的时间从13年到不足半年不等，个人情况也不尽相同，工作能力及意愿也有高低不同。针对不同的个人风格需要有不同的领导风格相适应，教练希望运用情境领导学到的一些方法，增强团队战斗力。

二、辅导目的与目标

1. 辅导的目的

提升销售主任的能力，调动他们的工作积极性，促使他们完成各自的工作目标。

2. 辅导的目标

完成个人及团队销售指标，达成终端市场要求。

三、辅导前的思考与将要采取的辅导策略

1. 辅导前的思考

团队五名销售主任分管不同的销售渠道，每个人的情况都不尽相同，有工作能力高、工作意愿强的，也有工作能力相对低但是工作意愿强的，还有工作能力高但是工作意愿不高的。鉴于不同情况需要有不同的领导风格，如何正确地运用合适的领导风格是此次辅导成败的关键。

2. 将要采取的辅导策略

此次采用的辅导策略主要是运用李伟老师在情境领导中关于员工在接受、负责并执行一项具体的工作中所表现的能力与意愿的理论，将销售主任分为三种类型，并针对不同类型采取不同的领导风格进行辅导。

四、具体的辅导方法和步骤

1. R2（能力不足但意愿强烈）

团队中有两名销售主任属于此类型。他们都对做好工作有很大的信心及热情，其中一位在凝聚力方面做得不错，一位在客户客情关系方面维护得比较好，但是在个人专业能力及经验方面还是有一定的欠缺。

针对这两名销售主任的情况，教练对他们进行了有针对性的培训，主要是专业技能及方法。同时，有计划地开始安排一些机会，给他们不同的工作内容，使其对工作更全方位地了解；对交给他们的每项工作不再像过去一样只是进行下发和跟进，而是针对下发工作先与他们进行沟通，了解他们对工作内容的明确度，帮助他们发现工作中存在的问题并及时解决，让他们协助有经验的同事完成工作，增加工作经验。

2. R3（有能力但意愿不足）

团队中有一名销售主任属于此类型。他在工作经验及个人能力方面都很出色，但是并没有尽心尽力去做。通过与各方面的沟通，教练了解到，这位主任已经在公司工作了4年，一直在做同样的工作，感觉自己没有更大的发展空间；同时又被年幼的孩子折腾得人仰马翻，对工作更增添了一定的懈怠情绪。

针对他的情况，教练采取了三方面的努力：

一是在每期制定工作目标时，教练和他一起来制定，包括销售目标，以及他带领的团队建设目标；在每期团队成员的奖金分配之前，与他进行沟通，使他参与到团队中来，使他在团队中找到共同奋斗的动力，激发工作热情。

二是在平时的沟通中，帮他分析就业状况，让他看到目前工作给他带来的收益，以及完成指标带来的奖金。

三是针对分配给他的工作，要加强跟踪，避免他因个人意愿造成工作中的失误。

3. R4（有能力有意愿）

团队中有两名销售主任属于此类型。他们在工作经验、工作能力、团队协作方面都做得很不错，工作的主动性也很高，是团队中的重要力量。

针对他们的情况，教练进行了三方面的努力：

一是针对他们的工作重心（一个主力在销售方面，另一个主力在市场方面），在布置工作时更多地设定明确的目标，并保持他们在工作中沟通的畅通。在这一过程中，给予他们一定的自主性。

二是尽量做到授权充分，将他们作为本区域的标杆。这样，在公司的各项评比中，他们也能得到相应的荣誉。

三是让他们意识到自身的不足，这样能更多地提高自己。

五、辅导的结果与成效

通过在一段时间内使用这一方式，每位参与者都找到了更适合自己的位置，在各自的岗位上发挥了最大的作用。能力不足的参与者在能力方面有了很大的提升，其工作热情也得到了提高，整体团队战斗力明显加强。

六、收获与启发

在接受情景领导之前，我们其实也在做类似的工作，但是通过培训对之前做的工作有了系统性的认识，梳理出了条理，同时也发现现在与之前相比有了很大的提升。

在这一方案中，我还使用了老师在课堂中的一些方法和步骤，如五步工作法培育下属的策略等。好的方法是工具，将好的工具使用到位，进而转化为我们的工作习惯。

七、以后如何提高学习效果

第一，学习固然重要，但是学以致用才是重中之重。

第二，对员工的学习帮助是一项长期的工作。

摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》