MBA干货丨比能力更重要的，是拥有正确的管理认知

不论是BAT这样的一线大厂，还是中小企业，管理者们每天都要面临着或大或小的问题。

管理者会常常因下属工作效率低、团队不和、沟通不顺畅等问题而苦恼，也曾试图改变现状，但始终逃不出“一管就死、一松就乱”的怪圈；或是陷入“累死自己、闲死员工，不被领导理解”的循环，员工没激情干劲，业绩一团糟。

这些管理中遇到的通病可总结为，向下，倍感无奈；向上，倍感憋屈，下属也是怨声哀道，处处敷衍。

作为管理者，该如何处理下属的用人和工作问题，并把业绩完成的尽善尽美呢？

01

做好向下管理，善于选人、用人

众所周知的京东集团，从原来的36个人发展到如今的16万人，刘强东是如何做到的？这里不得不提京东的四张表格。

1、能力价值观体系

京东用人原则很直接，主要考核员工的价值观和能力。京东将员工分为五类：废铁、铁、钢、金子、铁锈，并制定了相应的管理办法。

第一类是废铁，也就是业绩和绩效很一般，这类员工在招聘时就会直接弃用。

第二类是铁，价值观和公司非常匹配，但能力一般。这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。

比如新来的员工是做市场的，业绩一直上不去，主管就会跟员工进行交流，评估他的能力有机会转岗到其他的部门，如果业绩不达标，还是会被劝退。

第三类是钢，他们的能力和价值观跟公司特别匹配，这部分人是公司的核心员工。

第四类是铁锈，这部分员工业务能力强，隐藏性也非常强，一开始很难发现他们和公司之间的分歧。一旦他们对公司进行破坏，会造成巨大的影响。

2、ABC原则

管辖与监督方面的ABC 原则。京东每一层级的员工的绩效考评由上面两级管理人员来共同决定。

譬如，级别C向B汇报，B向A汇报。那么C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来共同决定。这就是所谓的两级人事权；HR部门主要参与监督。

3、8120原则

这个原则是管人用的，一个中高层管理人员可以管的最佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。

这么做，是为了让中高层能够有足够的时间思考战略，同时也不会很闲。在京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构，这是资源的浪费。

4、2N原则

这个原则指在京东有两件事是员工不可以做的。

第一，管理者不可以带很多原单位同事到公司，最多只能带一个人，如果多了，必须分散到其他部门去。

另一件是所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员，如果第一年找不到，那第二年的加薪就没有了，要是两年之内还是找不到的话，公司会直接让他走人。

也就是说，在京东没有谁是绝对安全的，就连刘强东也不例外。

运用好这四招，善于用人，提高团队的业绩，这才是管理者的价值。

02

善于向上管理，工作如鱼得水

处理好选人、用人的问题后，你的管理能力已经成功了一半。那剩下的是要学会向上管理，也就是处理好你的上司。

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“你不必喜欢或崇拜你的老板，你也不必恨他。但你得管理他，好让他为组织成效、成果，以及你个人的成功，提供资源。”

处理好与上司的关系，能让你的工作如鱼得水。

众所周知，管理需要资源。那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在上司（老大）手里，这是由管理的特性决定的。

因此，当你需要进行管理的时候，获得资源尤为重要，这就需要对上司进行管理。

简单来说，迎合上司的长处，避免上司的短处。这里不是说，让你跟上司走的近，拍上司马屁。作为靠能力吃饭的管理者，是不会做这种低级的事。那他们都会怎么做呢？

1、靠业绩和忠诚赢得上司的关注和授权

作为下属，需要站在上司的立场思考问题，做事情，并通过业绩来证明自己。

一个朋友的公司来了一位优酷的运营总监，起初这位运营总监对老板的一些决策完全不适应，也因为是新人，能借用的公司资源也甚少。

之后，他默默地从一个新项目开始，做出业绩、做出标杆，用实际行动赢得了老板对外来理念的认同与信服。新项目的成功不仅赢得了老板的信任，而且也赢得了企业各部门的支持，随后很多问题也都迎刃而解。

2、与上司建立和谐的工作方式

下属采用上司能够接受的形式处理问题、交流看法，根据上司的特点调整自己的工作方法和管理习惯。

比如，你的上司关注细节，担心失控。你可以通过报表制度、例会制度等方式确保信息准确流畅。不能让第三者来向上司传递信息，也不要对信息有所保留。

管理的本质不是权力和头衔，而是资源的争取和调配。

一个成功的管理者，会争取到最好的资源，让自己的上司为已所用。管理这门学问，无论是向下管理还是向下管理，每人都会不断循环“晋升--管理--晋升”的道路，这条路中的每个阶段都需要用心去经营。

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