HR如何成为战略性的业务伙伴？
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2022年7月28日晚八点，一起做OD第53期【星期四沙龙】准时上线，由一起做OD组织发展顾问徐爱民老师、刘婕老师共同发起。本期沙龙议题来自藕粉Nancy，关于“HR如何成为战略性的业务伙伴”。当前HR的角色重要性与日俱增，对HR一号位、HRBP和OD的期待越来越复合和多维度，HR已经从服务支持型岗位转变成具有战略意义的关键岗位。
本期沙龙，大家围绕着三个话题展开：
What：战略性的业务伙伴是什么样子的？
Why：为什么组织需要HR成为战略性的业务伙伴？
How：HR如何成为战略性的业务伙伴？
以下是藕粉和一起做OD顾问讨论中的一些精彩记录。
What：战略性的业务伙伴是什么样子的？
藕粉A的精彩分享：懂业务、做衔接、视角从内到外
首先，要懂业务。懂业务，不一定是能做业务，但是必须要清楚业务的逻辑和流程是怎么样的，哪些业务流程节点可以进行人力成本优化和人员的编排优化。
第二，在HR专业和业务之间，起到指导和衔接的作用。专业HR岗位的伙伴，未必清楚如何匹配业务需要，但是知道怎么落地。这时需要战略性的BP把业务的话语转化为HR的语言，把两个部门衔接起来。
第三，视角从内到外。BP的角色站在战略的角度，要看行业的标准和标杆，做信息的获取，包括一些先进的技能；还得有一定的OD的技能，能够鼓励业务团队和各部门进行协调，鼓励和组织一些团队的会议，然后让大家参与进来，甚至要解决一些领导力的问题。
藕粉B的精彩分享：支撑公司战略，保持前瞻性
第一，工作与公司战略强关联。战略性的HR，最重要的两个字应该是“战略”；HR的整个规划，要跟公司的战略强关联，首先是需要做到这一点。
第二，基于HR的方法论支撑公司战略的达成。
第三，保持前瞻性。HR是否能够为战略的生成做一些输入的工作？尤其是在组织能力的提前准备上，输入一些对于外界环境行业发展规律的理解，这些都是对于战略生成会起到很大作用的准备工作。基于对行业的外部环境的了解，比如说看到了当前行业发展的一些态势，可以关注头部公司的发展规划，关注客户的变化，都有可能为前瞻性带来一些输入。HR工作的出发点，是源于业务的，而不是 Copy市场上HR的工作模式。盲目抄作业往往可能会抄错。题目都不一样，即使答案一样，还是错了。
Why：为什么组织需要HR成为战略性的业务伙伴？
藕粉C的精彩分享
第一， 因为管理者越来越看到人的价值性。为什么呢？首先，环境不确定性因素太多，高管做决定的笃定性受到了极大的影响。当不太笃定的时候，D的一层甚至是DD的一层，可以给到信息，让他更笃定。比如说通过共创会复盘会等等。所以他会相信其他人也是可以创造价值的。其次，高管也认为人是有价值的，同时管理成本越来越高。面对90后甚至00后这代，“我们不是机器。工作是为了赚钱，但是不只有工作一种方式”等类似的思维会越来越多元，管理成本越来越大，就需要重视人的这方面。而公司里谁最懂人？是HR。HR的位置比过去更重要。
第二， 因为成功企业树立了HR重要性的先例。老板们想打造战略性HR，但可能并没有准备好让HR以什么样的方式去做，没有准备好让HR站的位置那么高，或者是那么贴近业务，是有很多担心的。
来自沙龙发起人的分享
有三种现实，使得HR的工作越发具有战略性。
第一，组织的持续整合成为“新常态”。现在的外部环境，变化速度是在不断加快的。技术快速发展，政治政策也会有剧烈的变化和变动，经济条件也在变化，包括我们的社会文化观都会变化。PEST的这些环境的因素（编者注：PEST即指政治(politics)、经济(economy)、社会(society)、技术(technology)等维度的宏观环境），会直接地驱动组织发生一些变化，或者通过驱动组织的重要的利益相关方——包括客户、员工、供应商、渠道方、投资方、竞对——发生变化，而间接地使组织受到影响，发生变化。组织适应变化，它的文化层、结构层、制度层和人员层面，都会相应地发生一系列的变化，而这种变化需要组织进行及时的迭代和整合。为应对这种快速的外部变化而做的持续的整合，成为一种“新常态”。而谁来做整合工作？战略性的HR岗位。
第二，人员流动性加大，保障组织效率的压力和挑战变大。现在的员工不一样了，用工的方式变得灵活了，我们也发现组织内的人员的流动性加大了。正是这种流动性的加大，使得我们人力资源的保障工作压力变大。我们会发现组织经常跌宕起伏于大规模招聘与调整优化的过程当中。当流动性加大，个体和组织保持一致性的压力变大了。比如说我们是不是拥有统一的知识和技术，是不是有统一的思维框架，我们的价值体系是不是统一，这些都是提升组织效率的底层保障。保障一致性，保障组织效率，这也是HR的重要工作。
第三，团队震荡期整合的需要。当流动性变大，或应随业务变化做出频繁的组织调整，团队总是处于一个震荡期。总是有新人来，又有人走。震荡期需要融合，需要团队的整合。面向这种频繁的在组织、个体和团队层面的变化，都需要专业的组织和针对于人的工作。这推动我们的HR成为了组织的一个战略性岗位。
How：HR如何成为战略性的业务伙伴？
来自Kathy老师的精彩分享
随着这20年的变化，我发现HR的工作真的越来越难，越来越挑战，越来越复杂。刚刚进去到一个组织的时候要做到什么？我想分享4个词，8个字，是我特别有感触的，也是我自己经历的一个过程。
第一个词就是“认怂”。什么叫认怂？你真的什么都不知道，真的不懂业务，你要向业务去学习。我们在没有向业务学习之前，没有资格指手画脚去说业务这里做得不好，那里做得不好，就是真正的“认怂”。要找一两个业务的高手，要去学习他们，而不是戴着HR的帽子。因为其实业务的同学看HR会有一些距离感，会觉得是代表了组织，有一些不可人知的秘密。所以我们真的要认怂，真正谦卑地向他们学习业务，让那些高手们教我们，而且这是需要时间的。
第二个词就是“浸润”。去创造任何环境和业务在一起。跟他们一起去跑市场，跟他们去拜访客户，跟他们去开会，跟他们去参加行业的会议，就是浸润，全方位地浸润到每一个触点。创造和他们一起喝咖啡的机会、一起吃饭的机会，创造走出你的办公室在他旁边说两句话的机会，这就是浸润在业务里面。
第三个词就是“信用”。信用是和业务建立信任关系。我觉得不做小事获得信用，是无法建立信任的。所以先把我们HR的每一件小事做好。如果业务要我们招人，我们好好地把这个人招好；如果业务要我们做一个薪酬计划，我们好好地用我们的专业把这些薪酬的奖金激励计划做好。先从我们HR的本职工作开始。小事做不好，就没有可能跑上来就做一件大事的。把一件件小事做好，信用有了，我觉得才积累了做大事的资本。
最后是带着一颗“好奇”的心。这个好奇背后是你扎扎实实的能力。你懂组织，你知道组织的规律，你懂人，你懂团队，你就能带上这样的眼睛，好奇的眼睛去观察业务，观察他们的人在里面发生了什么，他们之间怎么互动的，他们团队是怎么开会的，这个人和那个人有冲突了，他们怎么解决？他们解决了还是没有解决？老大真的把自己想的战略说清楚了吗？下面的人理解了吗？把自己当成一个这样的好奇宝宝，在这个过程当中去探寻，慢慢地去摸组织的机理。
我特别敬佩今天的HR。我们看到今天的组织的复杂度，今天的外部环境的震荡度。我们现在不用VUCA了，用BANI了——易崩塌（Brittleness），焦虑感（Anxiety），非线性（Nonlinearity），不可知（Incomprehensibility）。本来是形容外部的模糊复杂不确定，现在慢慢地把词儿都放到了人的内在。
在这种不确定、极其动荡变化的组织当中，为什么HR又特别、又那么的重要，是因为组织太需要有创造性的人才了，组织太需要活力了。只有有创造性的人才，有活力，它才能在这多变的、不确定的世界里面有一席之地。所以我觉得怎么把组织活力激活出来，这是我们每个HR的工作，也是我们未来去学习要努力的方向。
来自沙龙发起人的总结
在实际工作场景当中，我们无论是作为HRBP还是COE，要成为战略性的业务伙伴，首先要去争取入场，能够进入到、参与到公司战略的制定过程当中。因为战略包括业务和组织两个维度。我们要运用专业的方法工具，基于“动态观、整体观、发展观”这三观的深刻理解，去看向业务战略，制定一些与之相匹配的组织战略。
过程当中肯定要跟业务高管充分沟通共识，从战略的制定，到目标拆解，到执行跟踪，再到复盘评估，这样一个业务管理的闭环，每个环节HR与业务人都能够各司其职，从业务管理闭环的角度支撑战略业务目标的达成。
