解决领导力问题的四个技巧
按照不同的领导方法（领导行为），传统的领导力实践可分为四种类型。针对这四种类型的领导力，各国研究者都做了大量研究，并形成了多种领导力理论（详见图3）。这些领导力的研究一般都基于等级森严的领导观点，即委任的领导者领导，下属服从。但是，在本篇中，领导力不仅指的是少数领导者所拥有的特权。组织或者社会的每个成员（无论他们是否处于领导职位）在社会进程的某个阶段，都可以实践领导力，他们的领导力来源于他们拥有的独特技能或者知识。
我们首先对这四种领导力理论进行一个概括。实际上，一个有效的领导力理论，它必须认可一种特殊的人际影响力，即组织中的每个成员都会影响他人，也要接受他人的影响，因此，每个成员都具有潜在的和现实的领导力。
图3对这四种常见的领导力类型进行描述，即人们用来影响他人的方式，包括指导型领导力、交易型领导力、变革型领导力和授权型领导力。有研究明确显示，这四种领导力既可以来自某个委任的领导，也可以来自其下属、追随者或者同事，是每个成员都具有的影响力。接下来，我们将对这四种领导方式进行更为详尽的阐述。需要注意的一点是，每一种领导力模式都有利有弊。我们将在图4中，分别阐述这四种领导方式适用于哪些情形，以及每种领导方式都存在着哪些潜在的弊端。还有很重要的一点，根据不同的情境和任务，领导者可以展现出其中一种领导行为或者所有这四种领导行为。
图3 主要的领导方式类型
如灰色区域所示，科学研究已经对这四种主要的领导方式做了清晰的界定。“列表中的项目”指的是和每种领导方式相关的具体行为。“数字”代表的是通过验证性因素分析方法（一种复杂的分析领导行为的统计方法）所计算出来的因子载荷（类似于关联程度）。“*”代表所有的因子都具有科学意义。
图4 各种领导行为的利与弊
每种领导方式都有利有弊，领导者身上可能表现出多种领导行为。
指导型领导行为
正如字面意思显示的那样，指导型领导行为包括提供以任务为中心的指令。例如，对于新任职的员工而言，指导型的领导行为非常重要，因为新晋员工确实需要指导。指导型的领导行为能够帮助员工更清楚地了解任务要求。通常，一个高技能人才，无论他是否处于领导职位，都会把比他知识水平更低、工作经验更少的人当作接收对象，善意地提供有建设意义的指导和教导。指导型领导行为对于一个刚刚成立的团体或者小组而言尤其重要。比如，在处理工作任务、布置和分配工作、解决工作争端的时候，同事们可以互相指导、互通有无、共同探讨、各抒己见。这种情况就是一种共享的指导型领导行为。当然，指导型领导力还适用于急需采取行动的紧急情况（比如众所周知的例子，房子着火了）。
不过，指导型领导力也存在着一些潜在缺陷。比如，上级在领导下属时，如果过度地使用指导型领导方式，则会阻碍下属的发展。另外，与更为开放的领导风格相比，这种指导型的领导风格过分侧重于领导者的作用，而未能充分发挥员工的力量。
思科系统公司的前任首席执行官——约翰·钱伯斯，在他任期的后半段时间内，有意识地将员工更多地纳入到公司的领导过程中，让更多的员工能够参与到公司的决策和管理中。遭受互联网泡沫的打击后，约翰·钱伯斯回顾公司面临的问题时说道：“过去，公司所有的决定都来自公司的十大领导人，然后由上而下单向传递。”后来，钱伯斯制定了周密的战略规划，采用共享的指导型领导力，并取得了卓越的成绩。钱伯斯说：“董事会以及委员会（我们创立的）以惊人的速度大力推进革新。以前需要花费6个月之久才能启动的计划，现在只需1周零15分钟就完成了！”通过调动组织内各个级别的更广泛的领导力量，钱伯斯赢得了比那些依赖自上而下的指导型领导方式的竞争对手更为可观的回报。
交易型领导行为
交易型领导的特征是强调交换，通常以某种奖励（表扬、认可，或者报酬）作为交换条件，以获得期望的行为。虽然用金钱奖励一般属于上级领导的特权，但是其他类型的奖励方式也可以来自任何一名组织成员——这就是一种共享的交易型领导方式。从我们多年的咨询实践经验来看，可以这样说，有很多创新型的企业正在探索同事间进行金钱奖励的模式。
交易型领导方式的显著特点在于，它是一种理性的领导行为。大家都喜欢奖励，也都应该获得奖励。所以，我们在社交互动中，应该仔细考虑如何认可并奖励有效的行为，特别是“典范”行为，这很重要。这种认可和奖励既可以来自他们的上级，也可以来自同辈之间，这才是理性的领导行为。同样的道理，为了强化有效行为，我们应该宣扬并推广“典型”的事迹、突出的贡献以及集体的成绩，这点也非常重要。但是，交易型领导方式也有其弊端。它无意中可能会导致员工只重视外部奖励，特别是金钱的奖励。心理学家调查显示，实际上，交易型领导方式反而会降低员工的内部驱动力——人们可能会在外部奖励的驱使下做事，但并不是因为他们认为这样做是正确的。因此，我们不应该主要依靠或只是依靠交易型领导来影响他人，要当心过分奖惩的方式。
变革型领导行为
交易型领导行为所使用的奖励方式一般具有即时性，而变革型领导行为则更具有前瞻性，它侧重于运用情感共鸣、共同的愿景，满足更高层次的需求来影响他人，例如赋予个人影响力。作为组织的领导者，其中一个最重要的任务就是，为组织的共同愿景提供核心内容，但是其下属、追随者们在这个过程中也可以发挥作用。组织的愿景要想得到成员的认同，那么至少可以这样说，在制定愿景时，组织内部成员的共同参与就大有裨益。因此，共享的变革型领导行为有着至关重要的作用。而且，变革型的领导行为还可以弥补指令性领导方式的缺陷。它鼓励员工突破严格界定的工作任务，激发成员的组织公民行为，并提高其面临困难时的韧性。
当然，变革型领导行为也有其潜在弊端。例如，变革型领导者，无论他们是位于领导职位的领导，还是同级别的同事，他们都有着千差万别、多种多样的动机。有些人真的是把集体利益放在第一位，而有些人只是把变革型领导力作为一个幌子，以掩盖其自私自利的行为，他们渴望的是关注而已，所以，难点在于如何分辨他们真正的动机。我们只能说，“买家当心”，即如果有人宣扬高层次的目标（表面上看是如此），我们要特别留心他们背后真正的动机是什么。当然，如果过分强调这种变革型的领导力，特别是在处理一些无关紧要的小任务时，也会令人感到厌烦。
但是，共享的变革型领导力可以充分调动广大员工和志愿者的潜力。我们曾经访问过美国莱叶盲字学会的主席莱斯利·斯托克，他说道：“在制定共同目标的时候，大家都有发言权……关键是如何帮助具备最多相关知识的人成为领导，并提高其领导力。”
超级（授权）型领导行为
超级领导行为的关键是提供授权。超级领导行为与前面谈到的三种基本的领导力一样，既可以出自某个被委任的领导，也可以是其他非领导职位的组织成员。超级领导方式着重培养组织成员的自我管理和自我领导的能力，它可以促进集体成员的发展，增强其责任感、内动力和对组织的承诺。不过，运用超级领导方式时最常犯的错误就是，在授权时没有明确地设定边界。另外，还有很重要的一点需要注意，我们在授权时须确保被授权的人有能力完成这些任务。
参考资料：《一线总监的10堂领导课》[美]查尔斯·C.曼茨,克雷格·L.皮尔斯
