企业成功之道3                     稳中求进

瑞幸咖啡 CEO 钱治亚当选「2019 经济年度人物」，一切都会让人觉得魔幻现实主义。我们崇尚强者，崇尚速度，从⽆⼈关⼼「⼤鹏展翅」背后的⼀地鸡⽑。

瑞幸的HR们，不要对瑞幸心存幻想了，这种公司很快就会被封杀，因为不论是在哪个国家的公司，瑞幸的做法都是无法容忍的底线。

瑞幸的雄心绝不是开一家咖啡公司。它的使命是“每个人的日常生活，从咖啡开始!”这使得“其他产品”，即非现煮饮料，如便餐、果汁、坚果、马克杯等成为一个重要的产品——据财报显示，其收入贡献从2018年第二季度的7%增加到2019年第三季度的23%，项目贡献相应从6%增加到22%。

在瑞幸股东中，我们再次看到熟悉的“金三角”陆正耀、李辉、刘二海，他们一起持有瑞幸46%的股份，目前价值58亿美元。“金三角”曾套现神州租车(00699)11亿美元，未来会对瑞幸做出什么，不言而喻。

瑞幸最近通过增发和发行可转换债券筹集了8.65亿美元，以发展其“无人零售”战略，这更可能是管理层从公司吸走大量现金的便捷方式。

商业模式缺陷一：瑞幸针对核心功能咖啡需求的主张是错误的,中国人均86毫克/天的咖啡因摄入量已经与其他亚洲国家相当，但是其中95%的摄入量来自茶叶；

商业模式缺陷二：瑞幸的客户对价格高度敏感，慷慨的价格推广是留住他们的动力;瑞幸试图降低折扣水平(即提高有效价格)，同时增加同店销售额是不可能完成的任务；

商业模式缺陷三:有缺陷的单位经济(单店数据)没有机会看到盈利:瑞幸破碎的商业模式注定要崩溃。

现调饮料有三种可行的商业模式，而瑞幸缺乏竞争优势，无法发展成为当中的任何一种。

ROI，这是令商业模式可行的基础。

1、“第三空间”：过去20年间，星巴克在中国打造了一个高端品牌，并通过销售咖啡成功地让“第三空间”这个价值主张深入人心。因此，与竞争对手相比，星巴克的产品定价更高，但仍能实现更大的销量，从而实现盈利。尽管瑞幸较小的店面空间可以节省前期投资和日常运营的成本，但在针对咖啡功能需求的利基市场中，其门店的收入和毛利润仅为星巴克的17%和11%。正如商业模式缺陷的第1点和第2点所提到的，星巴克的“第三空间”模式的成功取决于强大的品牌价值和租金谈判能力，而其他追随者(如Costa和Pacific)仍在努力实现收支平衡。鉴于完全不同的店面设计和品牌定位，瑞幸不可能复制“第三空间”模式。

2、“便利店”：肯德基和全家等竞争对手利用现有门店和员工来销售咖啡。因此，他们只需要购买咖啡机和原材料，而无需任何额外的租金和人工成本。尽管销量小得多，但“便利店”模式可以达到与星巴克类似的投资回报率水平。而瑞幸则被视为专门的咖啡店(尽管它努力想说服投资者，自己是“用咖啡来吸引客流量，然后把茶、零食、面包或其他任何东西卖给消费者”)。

3、奶茶店：1点点、Coco都可和瑞幸的产品价格相当。但在中国，前两者的目标市场“茶饮”远大于“咖啡”。作为一家顶级的茶饮店，每间店的销售额都非常高。瑞幸咖啡很难复制这种模式，因为它主要服务于功能性咖啡市场，而中国的茶在很大程度上满足了人们对咖啡因的需求。从结构上来看，奶茶店的毛利率也更高，达到了60%以上，这意味着瑞幸可能需要提高每间店的销售额才能实现收支平衡。

违背了客观规律，自然就是有问题，从瑞幸咖啡出场，我就一直关注资本如何运作？我就在琢磨如何能够长期生存下去？同时关注的还有周黑鸭，也是资本运做的成功案例，短短2年时间从本地名不见经传的鸭脖产品到全国第三，其间的资本利润就可知道！

资本的投机主义是不可能长久的，包括共享经济时代，ofo的押金至今未退，共享汽车也没有能够冲量发展，把好的概念，打了一手烂牌，坑的是全国的普通老百姓，这难道是做企业的宗旨？

由此看来，做企业不能投机取巧，还得立足基础，稳中求进，发展优势产业，提升核心竞争力才可持久，笃定前行！