2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。

不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。

我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。

考核要考虑公平问题，但怎么体现?就是以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。我们一定要在考核中坚持有绩效，有结果。在结果面前人人是公平的。

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制。

2.2.2  围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。

我们的考核体系要强调贡献制，强调效益产出。这个价值不一定是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。

只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。

2.2.3  贡献大于成本

我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。

公司的最终目标就是财务指标的达成，各产品线、地区部、各大部门的经营管理业绩最终都要落实在近期、中期和远期的财务指标上。

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。

2.2.4  人均效益提升的基础是有效增长

在管理中，提高质量、降低成本、提高综合效益，是三个重要环节。

本质是：1.放开周长，允许扩张；2.控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。