公司人才匹配和激励计划

请用杨三角的方式制定公司或部门的业务/人才匹配及激励计划。

杨三角模型

企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的快速发展和战略转型。

在规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度。如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；

反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样企业等于是为别人做嫁衣，所以一定要平衡好企业发展和人才培养的步伐。

公司要求各层级的领导运人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的发展和业绩提升提供服务。

在任何一家企业，任何重要举措的推动都离不开高层领导的承诺和参与，人才培养也不例外。他们如何看待人才培养，是否认为这是业务成功的关键，以及他们实质性地投入资源和时间，直接影响到中基层主管是否把人才培养当做日常工作中的要事。

关于激发员工愿不愿的问题，领导者必须言传身教、以身作则做到以下两点。

一、可传授的观点

美国密歇根大学的诺埃尔・蒂奇教授（Noel Tichy）提出领导者要有自己的可传授观点。基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。

例如，什么是主管必须具备的战略思维，才能帮助公司成长和成功？他们需要具备什么价值观和行为？他们是否能激励员工努力工作或有处理棘手问题的决断力？

比亚迪王传福重视人才培养。他认为“造物先造人”，一方面，他对中国人才的能力充满信心，另一方面，他也了解中国人太过灵活、不注重细节的诟病，因此他特别强调“认真”，只有一步一步地关注产品的每个细节，企业才能制造出高品质的产品，在管理上也是一样，只有认真，才能把企业的管理水平提升到世界级的水准。

二、时间和精力的投入

不仅要言传，还要身教，以实际行动推动人才培养。

例如，需要参与人才评估和选拔，担任内部讲师给人才授课，还要担任导师辅导人才，并且定期回顾公司人才培养的进展，确保人才培养的目标也如同业务目标一样得到足够的关注。

人才培养计划PDCA循环

领导者除了亲自参加课程开发和参与授课之外，也会抽出大量时间与管培生谈心交流，甚至亲自带领管培生在实际工作中摸爬滚打。

在比亚迪，为了确保产品品质，除了把“认真度”列入员工能力模型并加以考核，王传福本人也认真钻研技术，不放过任何问题，这给下属带来了很大的动力和压力。

此外，王传福每天抽出3天时间担任讲师，讲授战略和思路以及如何做领导，并把以前的错误和经验告诉后来的人。在他的带动下，公司其他主管也积极参与授课，形成了培养人才的良好氛围。

除了日常工作中对人才培养的投入，在企业遇到困难或危机时，领导层也必须做到言行一致，坚持自己的“可传授观点”，只有这样才能深入人心。

你希望别人懂你，前提是你先懂别人。只有这样你招聘过来的人才能够发挥他应有的力量。

在激发员工意愿后，后面就要考虑他会不会干的问题，如何就辅导呢？

做好员工辅导需要注意识别员工现在处在哪个阶段，就跟我们企业发展是有阶段的一样，每个员工出的阶段不同，辅导的侧重点也不同，员工发展阶段以12个月为一个循环，纵坐标是意愿， 横坐标是能力，见下图。

员工的发展阶段

举个例子，假设一个员工，今天刚刚坐上经理，对他来说，这个工作他从来没有做过，是一个菜鸟。这个时候，他马上进入上图的循环，一个刚刚上任的经理，做事情的意愿是最强的，特别想干出成绩，但是他的能力最弱，因为刚刚上任。对应上图的0-3个月，我们叫做生死期。

为什么叫生死期呢，因为他不会干呀，还满腔热血，最麻烦的是乱放炮，新官上任三把火把自己给烧死了。

那么你该怎么辅导他呢？这个时候他最缺的是工作方法，所以你要手把手的教他方法。

过了三个月以后，在这个过程中他肯定遇到了巨多的困难，他的工作热情有点下降。能力呢？因为时间还是短，能力也并没有巨大的提升。所以3-6个月的时候我们叫做黑暗期。你作为管理者，这时候该怎么辅导？他最需要的是什么，是你的鼓励，因为意愿已经下来了。

另外你需要把他的方法做一个总结，因为他以前的方法是点的，这个时候要告诉他体系化的知识，作为一个经理一天最重要的三件事，一周最重要的三件事，一个月最重要的三件事。然后写出为什么要做这三件事？这三件事需要哪些资源协助你去做？这三件事做到什么程度要做到闭环。不会的地方你要给他做个辅导，给他思路。

你针对他在0-3个月和3-6个月的辅导重点不一样吧，0-3个月的时候你告诉他1/2/3/4/5，具体干嘛。3-6个月时候，你要告诉他体系。

做好经理核心的三点：

第一， 人性该怎么抓

第二， 团队该怎么带

第三， 业务体系该怎么抓

业务体系里面又有三条:

第一， 建立数据仪表盘

第二， 分析你的战略和策略

第三， 定目标，追过程，拿结果

到6-9个月的时候，这个人的工作经验强起来了，处于一个迷茫期，意愿是最弱的。这个时候你要告诉他，你一定会支持他的，帮他找出瓶颈的地方，告诉他，你再加油就会走出这个循环了。

9-12个月的时候就很光明了，员工就会到了爆发期。一个聪明的人，用心的人，他找到了方法，拿到了结果，这个时候他的状态是最好的，因为他真正找到了做这个事情的成就感。那这个时候，作为管理者，我们需要给到他更高的目标，更高的舞台。

最后激励员工愉快的干，如何去做呢？

激励员工愉快的干用四句话可以概括：物质优先；手段多样；了解需求；注重人性。

激励制度图示

一、物质优先

物质是基础，这一点在绝大多数场景下是成立的。我们不能自欺欺人。承认物质的作用是第一位的，激励机制的核心就是该给的要给足，给到位，给在阳光下。

这一点在“凯叔讲故事” 朱一凡也举了一个案例，当他跟团队的核心成员说有融资方愿意收购他们手里的期权时，团队成员高兴的炸开锅，最后准备签订合同交易时只有2个人愿意卖掉手里的期权。这足以说明大家都知道公司未来的价值远远大于当下，大家都相信公司未来有很好的发展前景，所以愿意跟着公司一起共同发展，实现共赢。

二、手段多样；

报酬结构，就是要把总的报酬分为基本薪酬和业绩薪酬，后者也叫激励性薪酬。

激励性薪酬又包括短期激励性报酬，也就是一般说的奖金，和长期激励性报酬。报酬结构一定要尽可能合理。报酬结构的设计非常重要，影响的因素比较多。

比如业绩和努力的关联程度；业绩的可观察性，有多少可以在长期观察到，有多少在短期就可以看到；企业综合的管理水平；以及对于业绩的观察能力，等等。简单地说，好的报酬结构，一定是固定报酬和变动报酬的比例合适，短期报酬和长期报酬的比例合适。

报酬的制定方式非常关键，制定好了对员工的工作效率和积极性非常高，员工会自主自发的去完成任务，不用你督促加班，他自己都会主动加班。

三、了解需求；

不同的人，需求是不一样的。也许他们每天在一起工作，甚至做着完全相同的事情，但他们的需求不同，动机可能是完全不一样的。于是，对这一些人非常起作用的激励方式，对另外一些人来说，作用可能微乎其微。所以，激励方式应该以了解每个人的需求和动机为基础，因人而异。

比如，增加工作的新鲜感，可以是一种激励的方式；比如，轮岗，让一个人可以接触到企业更多面的场景，了解到更多的岗位知识，感受到每天的挑战和激励，这也是激励。鼓励员工设定较高的目标，激发员工的挑战意愿，也会产生较强的激励。

了解需求，是设定恰当激励的前提。

四、注重人性；

根据马斯洛需求层次理论来看，人的最低需求是“生存需求” ，最高需求是“自我价值实现“的需求。那么当一个人在最上面精神需求严重匮乏时，那么他会不断的索取最下面的物质需求。

每个人都格外注重自我能力的发挥，注重自我理想的实现，这些东西都是驱使每一个组织成员不懈努力的最大动因。

很多人穷毕生之力在追求财务自由，我相信即使不能获得财务自由，必须要被迫按照别人的节奏来做事，要挤地铁，要加班，但很多人还是会努力在工作中寻求自我的意义，在工作中努力为自己赋能，告诉自己“天生我材必有用”。我觉得这也是一种人性。我们在思考激励问题的时候，也必须要尊重这样的人性。

满足以上四点激励制度的建立，我相信员工的主观能动性和积极性会得到很大的提高；