从管理会计的角度来提升企业价值 ---生产总监企业经营模拟后记

为期三周的企业经营模拟实验结束了，我们第三组在这三周内收获很多，感触颇深。深切的体会到经营一家公司是多么的不容易，从原材料订单到抢占市场老大，事无巨细，都要考虑周全，一不小心就容易现金流断裂或者是所有者权益为负，直接导致企业破产。

在正式经营开始之前，我们小组成员集中开会讨论了我们的公司战略。具体情况如下：公司名称是Six Queen，公司口号是ForeverQueen！公司经营理念是成为大型综合生产企业，我是在公司中担任的是生产总监的职务。我们公司的战略规划与经营目标是去产能，去库存，抢占市场老大地位，实现长期盈利，成为大型综合生产企业。市场策略是开拓本地，区域，国内市场，并占领1至2个市场老大的地位。广告策略是第一年以高广告投入量抢得最大订单并占领市场，以后不断稳住市场老大的地位，抢得更多更大的订单。营销策略是尽可能以最快的账期收回应收账款。筹资策略以筹得5年以上的长期贷款为主进行融资。投资策略以经营租赁形式获取厂房，投资多余生产线并开发生产多样化的产品，开拓本地，区域及国内市场并开发ISO14000.产品策略是同时研发P1，P2和P3.生产策略是用手工线和半自动线及两条柔性线生产P1及做好随时转产P3的准备；用全自动线固定生产P2

第一年主要是各项目的投资建设期，此年度没有订单，同时也还没有具备生产条件。只是在第三季度采购2R2，2R3，第四季度采购5R1,4R2,4R3以备下一年生产使用。租用了大厂房，开发了手工生产线，半自动生产线，自动生产线，2条柔性生产线.用于生产P1,P2，P3，开发了本地和区域市场，借入了5年期的长期贷款，着手认证ISO14000.第一年没有产品生产出来，也没有销售产品出去，即没有销售成本。

第二年初始，手工生产线，半自动生产线，自动生产线已经全部开发完毕，投入生产产品中，柔性生产线还未开发完成，故继续开发柔性生产线。在本年中投入高达32M的广告费以抢订单，攻占市场老大地位，直接导致公司现金流不足，不得不中止ISO14000的认证计划。为了完成生产任务，年末订单交货，分别与第一季度采购2R2，2R4，第二季度采购3R1，第三季度采购3R1，第四季度2R3，2R4.在原材料齐全和生产条件满足的条件下，分别与第二季度生产3P1和1P2,第三季度生产2P1和1P2，第四季度生产4P1和1P2.期末1P2和2P3在产。

第三年，由于第二年投入了大量的广告费，成功的拿到了本地市场老大的地位，同时考虑到公司现金流严重不足的情况下，第三年我们只投入少量的广告费，只要能保证参加订单会即可。为满足生产需要，分别与第一季度采购2R1，3R3和R4，第二季度采购4R1，3R3和2R4.第三季度采购3R1和R2，第四季度采购3R3和2R4。分别与第一季度生产出1P2和2P3；第二季度1P1，第三季度1P1，1P2和1P3，第四季度生产1P1，1P2和2P2.年末库存量1P2，3P3.

第四年，因为公司战略需要，继续开发ISO14000，开发国内市场。全年合计采购12R1，4R2，12R3和8R4.公司经营到第四年度，各生产能力和生产条件都已经很成熟，分别于第一季度生产1P2和2P3；第二季度2P1，第三季度1P2和2P3；第四季度1P1，1P2，2P2。期末库存为0，成功实现零库存。

在企业经营模拟的最后一年，共计采购3R1，2R2，3R3和2R4.分别与第1季度生产1P1，1P2和2P3；第二季度1P1，1P2和2P3；第三季度生产1P2，2P3。第四季度1P1，1P2，2P2.期末库存1P1，3P3.产能过剩。

经过5年的经营模拟实验，我们基本上对公司如何运营有了初步的了解，尽管我们在第三年因为所有者权益为负，导致破产，也使得我们在最后的排名中接近后面，我们依然很高兴。结果怎么并不是最重要的，我们在企业经营模拟实验的过程中学习到更多的东西。在企业经营过程中，我们收获了如下心得体会：

了解ＥＲＰ沙盘模拟的重要经营规则。要想成为赢家，必须要熟悉其中的游戏规则。同样，沙盘模拟的经营规则是一切经营方式的前提。在开始经营之前，必须熟悉每一条经营规则。但凡有一条规则理解不透彻或者是误解了规则，那很可能直接导致后面的经营出现问题。以Ｐ１为例，我们一直认为，假如开发周期是１季的话就是当季开始，当季就可以生产出来，当季就可以提交订单，卖出去。可实际上是当季开始，下季度才可以生产出来。由于我们的误解，直接导致第二年无法生产出足够的Ｐ３，导致订单的违约。因为按照我们先前的理解，加上精确的产能计划，在第四季度末是可以完成２Ｐ３的订单的，但事与愿违，我们小组理解错了，造成了决策失误，损失惨重，不但订单被取消，还要缴纳一定的违约金。

企业经营要稳扎稳打，切勿激进行事，不要过度融资。经营之初，为了有足够的现金流，以更好的安排经营活动。我们小组举借了１５０Ｍ的五年期的长期贷款。刚开始的时候我们都很兴奋，我们有这么多现金，而且是五年期，也就意味着直到模拟结束我们都不需要还本金。然而我们却忽略了每年高额的１５Ｍ利息费用支出，在后面的几年里，这高额的固定的１５Ｍ长期贷款利息支出压的我们喘不过气来。同时也因为一开始就有如此多的现金流，我们在费用这一块十分松懈，自认为自己有很多很多的钱，同时开发了５条生产线，开发了３个市场等等诸如此类项目扩张，在加上为了争夺市场老大的地位，第二年直接投入３４Ｍ巨额的广告费。就是因为这种盲目扩张的战略加上自我感觉良好，结果在第二年就陷入了管理僵局，第二年结束的时候我们的库存现金只有１１Ｍ了，根本无法支付第三年之初就需要偿还的１５Ｍ利息费用，更何况还要保留第三年的广告费。

此外，我们公司没有厂房等固定资产，厂房是租用的，我们的固定资产主要是生产线。当初决定租用大厂房也是因为租金少，要节约出资金开发其他项目。所以我们公司固定资产少，总资产少，而相对的又有巨额的长期负债，在这种情况下，第二年所有者权益就为０.在经营的第二年末，我们遇到了两个大问题，现金流即将断裂和所有者权益即将为负。现金流断裂和所有者权益为负是导致企业破产的两大原因。非常不幸，我们公司同时发生了这两种情况。现金流即将断裂，是一个很明显地信号，系统会时不时提醒我们，因此我们就采取了对策应对，采取了两笔应收账款贴现，贴现到足够的现金用来偿还下一年度的利息费用，和支付下一年的基本经营费用，如广告费和原材料采购费等等支出。但是所有者权益即将为负是个隐性的信号，如果自己不关注，系统也不会提示我们。故第二年我们手忙脚乱的应付现金流即将断裂的问题，忽视了对所有者权益的关注。而这个失误对于企业经营是致命的，在我们没有采取方法应对的时候直接导致我们公司在第三年因为所有者权益为负破产了。总结破产原因主要还是资产负债率过高。

关注企业经营的连续性。从我们的生产报告可以看出，每年的第二季度产品是最少的。深挖其中的原因是因为我们企业经营模拟是分三周进行的，因而我们每次开会讨论做生产计划只考虑到接下来的一周，而没有考虑的后一周。有些原材料的采购需要提前好几个季度。在生产计划断裂的时候，继而没有考虑要提前采购原材料的事情。所以在第三年，第四年的第二季度都出现原材料不足以生产的情况，导致生产线闲置。

及时投入广告，参加订单会。我们知道，订单有两个来源，投入广告拿订单或者参加竞单会。相比较而已，竞单会的产品利润要高于订单会的产品利润。在第五年，我们做出了错误的战略决策，放弃了订单会中优先选取订单的机会，只想着去竞单会中拿订单，想要拿最多的利润。可是竞单结果下来，我们没有抢到足够的订单，导致生产出来的产品卖不出去，造成了产能过剩。正是“偷鸡不成蚀把米”。明明可以实现最大的产能和零库存，结果最后因为过于追逐利润而导致产能过剩。

假如在给我们小组一次机会，我们肯定可以做的更好。但是机会只有一次，不会重来。所以，我们只能牢记这次经营模拟的实践经验。倘若将来自己管理公司，就知道基于管理会计上，如何提高自己的企业价值。