美团如何在前团大战中，做到后发先至

三种业务状态

1：老兵杀入蓝海

雷军做小米，王海军做亚朵

累计是充分的经验，并且具备行业感召力，再如然杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，快读圈地，速度就是收成。

这会走概念状况最爽，但太需要运气，所以挺少人有这会走概念厚积薄发+顺势而为的机会。

2：困局里挣扎

在一场大概率失败的败局中挣扎。没有宪法优势，也没有好的资源经验，但是在这个机会里还是想赌一把，就这样杀进去/。心急火燎的随大流。

3：第三种状态就是后发先至。

此前，别人甚至睡强大的对手已经建立了地盘，但是新来的人，选择了建立长期优势的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到颇具店，后发先至/

华为手机和美团都算。

很多企业有一些技巧，技法都做得很不错。这些对中短期，短线突围很有价值，但是有些中短期有效果的策略选择，其实不利于用它建立长期领导地位和长期优势。

美团的5次后发先至。

1：千团大战。千团大战时典型的由vc吹起来的封口。风突然停了，飞在天上的猪就掉下来了，很多人，太沉浸在自己的当前的事里。眼前人的承诺里，看地不看天， 你要能看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到那个经济体在崛起。做事容易，决断难。怎么判断机会，快速地忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。

太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号，依然怀抱幻想。你说这怎么办呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是钢铁一样的现实。

三种模式：

1：2vc模式，

创业者的中心，太子阿姨迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。这个事很要命的事，而当事人还很容易把它自我合理化。

创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持。

真正的用户的体验是什么？

你的团队如何组织建设？

你的管理秩序是什么？

你如何考核团队里每一个节点？

如何把所有的压力点都压到位？

组织里，每个人的动作是不是到位的？

这些真正核心的问题，在那个时候大家都不在乎，烧钱买来的数字覆盖一切。99%的企业都动作变形，大家都彼此参照。觉得就应该这么做。

Vc模式带来的问题是对于手段和结果的本末倒置。忘记了真正的事情。导致动作变形/

2：并购驱动模式

传统行业这么干的很多，比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用这个方式拿到了市场份额。

但是在互联网经济里，这么做有什么问题吗？ 因为互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。

这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。 并购带来体量，但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。

并且互联网趋势在改变。往移动互联网转变。/

并购带来的企业增长，无法磨练企业对于用户的微观感受。

3：用户价值驱动的模式。

做与不不做

做：在红海中抢蓝海/

疯狂采购线上流量，并且坚决。

持续优化用户体验。

坚决地转型移动互联网

不做：有天敌的实物电商不做，闲暇广告不做。

用思维模型再来看。这个模型分三部分

第一：这个业务的本质是什么？

开启了生活服务品类

是阿里巨无霸无法涉及的一个新蓝海，

第二：他的阶段是什么？

坚决从pc转型移动互联网，先自废武功，从新开始。抓住超级红利期。。

第三：他的技法是什么？

高频打低频

在高频领域垂直做纵深。把底盘做厚实。

不仅有前端的顺势爆发。还要储备后段的蓄势，不断地强化对这个产业的控制力/

一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是我说的“高频打低频”。

外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。

很多创业者都在困局里挣扎，天天琢磨着怎么破局，其实还有一个思考，就是你破了一个局，能否开出一个新局呢？

而美团不断延展，在延展的过程中着急吃掉自己，各个品类都去团购化，蜕变成了生活电商的门户。

美团酒店为何能快速逆袭携程

携程说非常优秀的公司，在中国做在线旅游最早的，市场份额最大的，而且非常敏锐的跨越非连续性，非常坚决地买进移动的新用户。

美团，2012年，建立业务感受，从千团大战中，美团建立起来了非常微观的用户感受。

美团和携程也有一段短暂的合作，但是很快结束了。

1：销售结果不符合预期。

2：遇到了组织问题，城市经历会抱怨你懂了我的地盘。

本质没有抓住，核心逻辑不清楚，但是不需要什么组投入，稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意，宁可不做。

美团敏锐的感觉到自己可以做酒店，至少需要找到自己的打法，自己的破局点。

2013年，小场景小分队，跑通业务逻辑

他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场，就是本地人做本地住宿的需求，而这个需求在携程的边界之外。

出行时携程用户的第一高频场景。

携程的用户成就了携程的价值网。

整个组织资源和组织心智都算围绕它的用户去做了用户的获取和增长。围绕用户去做了囤货，这就形成了携程的服务水平，服务成本和业务定时，但这也是携程的边界，

美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。

2014年成立酒旅事业部。

2015年在线订酒店订系统建成

2016年，效果开始显现

美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。 所以，我觉得美团酒店逆袭携程的这一仗，几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例。

克里斯坦森的颠覆式创新， 说的是随着技术的发展，最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出，然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场。

产品思维30讲》里说过的： 显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。

其实是形成了自己对独立业务的判断，找到了业务的破局点，形成了组织的共识，并且建立了组织的能力，完成了携程没有覆盖用户市场的开局，然后沿着这个开局，不断延展。

千团大战如何胜出？美团酒店如何形成第三条曲线，并且打破了携程垄断的局面，其实有几个核心问题；

1：天干地支每年都在变

每年市场都会出现不懂的机遇变化，谁能顺势而为，谁能拿到这张新牌，在市场的拐点处，找到破局点。

2：你是做生意，还是做局面？

不要被手段所迷惑，忘记了最初的目标。

砥砺前行，不忘初心。

本末倒置的以为手段就是目的。

3：成败价值网

每个行业都算看是强大的对手。

先发的对手移动有边界，只不过每个人在自己的边界里，对自己的边界不自知，而且未了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会把这件事情难过合理化，认为边界就是世界/

我们要敬畏先发优势，同时也要能看到，天干地支年年在轮转，每年都有新牌，有市场拐点。

我们能做的就是努力观察强大的对手的边界，在他的边界之外寻找破局点/

同时也哟啊自问，我是做一单生意，还是要开出一个长期的局面。。