腾讯8分钟产品课学习笔记
目录
第一课 用户
第二课 定位
第三课 需求
第四课 时机
第五课 匠心
第六课 危机
第七课 合作
第八课 商业化
第一课 用户
一切以用户价值为依归——这是腾讯的经营理念
那么如何做到一切以用户价值为依归?
首先,定义用户
产品初创,需要思考你的产品服务于谁,目标用户是怎样一群人,他们的喜好是什么,在什么场景下使用产品。
第二,接近用户
真正理解用户,光靠空想是不行的,得真刀真枪去接近他们。用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据......这些都是接近用户的方法。产品经理,要深入到用户实际场景中去感知用户的行为和思考方式。
第三、了解用户
接近用户是为了更好地了解用户,特别当你面对海量用户时,你需要变换不同身份、角度、环境、场景,理解各种用户群的使用需求。
定位和挖掘用户需求:通过用户访谈,街访+数据分析,分析用户画像
最后,变成用户
把思维改变为用户模式,或者自己本身就是产品的忠实用户,这是做任何产品的最佳状态,这需要洞察人性、以己推人。
产品经理需要进入到蘑菇群中,去感受用户的所知与所想,了解用户的问题的所在,深切去体会用户的感受。
优秀的产品经理,是能够迅速将自己变成小白用户,去体验产品,核实产品是否真的符合用户的需求
产品经理需要对用户保持敬畏之心
有些产品用夸张虚假的方式吸引用户的眼球,有些产品每天都勤奋的打扰用户,发送不同的弹窗,对用户来说,只是徒增垃圾信息,还有些产品窃取用户隐私信息
第二课 定位
什么是产品定位?可以重点思考三个问题:
1、产品服务于谁?
2、解决用户什么场景下的什么问题?
3、边界在哪里?
产品定位关注三方面重点内容
一、产品初期:定位要清晰且聚焦,围绕定位持续打磨,把核心需求做透。
围绕产品定位的持续打磨,才能让产品定位变成用户能够感知到的产品特性
产品初期怎么确定产品定位?
1,用户价值:满足用户什么样的需求
2,竞品情况
3,挖掘自身优势
如腾讯的优势的社交链
二,产品定位随着产品成长,世界也在扩大,定位也会转型
比如用户量从百万到千万。
通过数据,观察大多数用户的行为,用户的种类和行为是否发生变化,查看是否需要做产品定位的变更
三,时刻谨记核心定位,基础能力值得持续打磨
明确产品定位之后,做用户的基础功能体验,深入用户使用场景,深入分析国内外竞品
第三课 需求
需求来源于用户,产品经理需要不断接近和了解用户,广泛获取用户的需求;但有些需求,用户并不会直接表达出来,有时甚至自己都没有意识到,这就需要产品经理以更大的格局来搜集和分析,也就是我们常说的——需求来源于用户,但不止于用户。
一,什么是产品需求?
需求来源于生活,遇到的某个问题。
需求的本质是人的心理诉求
二,如何获得产品需求?
需求来源于生活,来源于用户。
产品经理深入去体验生活,感知用户,把握时代的趋势,了解用户的兴趣爱好,抓住更多需求灵感,更好的去发现需求。
三,如何做需求分析?
面对各式各样的需求,确定做还是不做?先做哪个,后做哪个?
需求等级:
第一层【可用性】用户的基础性功能需求
第二层【更佳体验】用户的使用体验需求,用户使用更舒适,顺畅
第三层【可扩展能力】扩展性和兼容性。是不是所有用户的所有情况都能够使用,能够满足用户新增的广度
第四层【生态】产业的生态,行业的上下游,有助于健康,有序,平稳的发展
第四课 时机
产品经理都知道,时机对于产品是非常重要的。那什么是产品的“时机”?
产品经理从哪些维度判断时机是否成熟呢?
好的时机是指产品的推出既符合行业环境的发展,又具备一定的用户认知基础,且能力已提前储备到位。
通过三方面识别好的时机
1,行业环境:
技术发展趋势,社会人文变迁【比如消费升级】,国家政策变革,经济发展变化
2,用户认知基础
【比如智能手机普及,4G网络,流量价格低廉。】
3,能力储备:
团队能力与产品能力,是否已经具备了良好的团队能力与产品能力
除了大风口,产品经理还应该借力流行热点,把握小时机,借助运营手段,让产品有更好的发展
第五课 匠心
能一路成长的产品背后,必然有无数看不见的兢兢业业
从事和想从事产品经理的人越来越多,但能坚持用“匠心”做产品,孵化和维持好产品的人却是少数。
如何做到匠心?
1、专注,对核心能力的持续打磨
资源有限,把最重要的资源投入到最核心的功能上
核心能力包括功能、性能
2、耐得住寂寞,坚持产品信念不动摇
快速变化的市场,总有不同的声音影响产品人的判断。但只要认准方向,埋头努力,就会赢得用户的口碑。
3、关注细节,追求极致用户体验
小到用户注意不到的小细节,有时却在潜意识里让用户觉得不舒服,体现了产品经理在细节中的体贴,让用户觉得“说不出为什么就是用的很舒服”
小马哥说:用户体验做到极致就是创新
第六课 危机
移动互联网时代,每一秒都可能发生颠覆性变化。广受用户喜爱的产品,也可能因为一个变化没跟上,迅速被用户抛弃。产品经理要时刻保有危机感,避免让产品陷入被动局面。
危机来自哪里?
1、技术和环境的变化
技术突破会很大程度会颠覆产品形态
经济发展,社会舆论,政策调整等环境的变化
2、用户的变化
1)核心用户群可能会发生改变
2)用户需求也在不断演进
需求会随着用户对事物认知的深入而演变
阿打算.png3、团队自身能力局限
团队很容易在取得一点小成绩的时候,陷入自嗨状态,缺乏未雨绸缪的眼光和自我革新的勇气,最终陷入困境
危机,就在你看不见的地方
如何应对危机?
1)对技术趋势和环境的变化保持敏感
产品经理要时刻关注技术发展,政策变化和社会舆论的走向,预判可能给产品带来的影响
比如热门人工智能领域
2)密切关注主流用户的变化和用户习惯
产品经理要跳出经验所限,从运营数据中捕捉信息,综合判断是否蕴含了用户的变迁。
用户永远是产品的中心
小马哥说:真正的危机从来不会从外部袭来,只有我们漠视用户的体验时,才会遇到真正的危机
除了关注技术趋势和用户习惯,产品经理还要预期用户未来一段时期的“需求升级”,推动产品提前发力
3)跳出舒适区,主动变革
每个团队都有惯性,面向未来的自我变革,才能未雨绸缪
一般来说,革命很难从内部产生,克服惯性,自我突破是很大的挑战
产品经理不要只看自己懂得东西,必须要敢于突破自己的能力
只有自我的主动革命,才能让产品不会陷入被动危机
第七课 合作
对产品经理来说,做好产品吸引用户只是第一步。资源有限的情况下产品想实现快速发展,只靠团队本身的力量很难做到,必须联合内外部各种合作伙伴,才能产生1+1大于2的效果。不同的合作方,立场和诉求不同,如何实现高效合作,将从3个层面l来说明…
1、产品团队内部合作
产品团队的角色:产品经理、开发、设计、测试、项目经理等多种角色,如何才能紧密配合?
1)明确目标和职责
目标:
满足SMART原则,也就是具体的、可衡量的、可实现的、有明确截止日期的、目标之间有关联
目标也要充分沟通,得到每一位团队成员的认可
职责:
每位成员必须清晰了解自己的职责,并对产出结果负责。如果出现问题可以清楚回溯到是哪个环节
2)共享信息,共同决策
● 通过定期例会、周报等方式共享信息,让所有团队成员及时了解进展,建立共同认知
● 建立决策机制,让所有成员有机会参与决策。能最大程度的采纳不同建议,同时促进成员对决策成果的认可
3)共享激励
合作进展和阶段性成果要让每个成员及时了解,共享荣誉和收益
4)营造好氛围
好的合作离不开好的氛围,合作中,多从人的角度出发,通过同理心换位思考,加强团队内的情感交流,也能从软性角度促进合作效果
2、跨团队合作---找到双方获益的共赢点
如何找到共赢点?
1)找对人,合作对象的选择至关重要
若合作方组织内部复杂,必须深入了解对方的组织结构,清楚不同小团队的业务范围,找到最有机会合作的关键对象
2)找到【互惠方法】--长久合作的基础
明确了解对方有哪些诉求?满足诉求,制造共赢
市场化的合作方式:
流量换流量
能力换流量【产品的核心能力输出】
3、构建产品生态
生态层面的合作会最大范围卷入合作伙伴,通过持续优化规则,帮助生态伙伴更好成长的同时,也为自己带来更大的发展空间,构建更为繁荣的产品生态
第八课 商业化
只有免费的产品才是好产品吗?商业价值和用户价值是矛盾的吗?答案是否定的,产品需要大量人力和资源的投入,只依靠资本的“输血”很难长久,唯有商业化才能让产品有自我造血能力。 而做的比较成功的商业化,还能推动产品更好发展。
商业化 不是产品终点,而是产品起点
作为产品经理,从产品设计之初就需要考虑可能的商业模式,兼顾市场和成本,打造能持续创造用户价值的产品生态。
产品如何做好商业化?
1、产品能为用户提供价值
2、基于场景挖掘商业模式
常见商业模式:
直接售卖:电商或知识付费
增值服务:通过免费聚集人气,再为付费用户提供特权,会员等增值服务实现实现商业化。
流量变现:产品或服务不能直接商业化,通过广告、流量分发等方式,进行流量变现
如何选择适合的商业模式??
回归产品本身,基于用户场景挖掘可能的付费模式
3、商业化不能损害用户体验
1)从形式上看,商业模式要与产品调性自然的融合
张小龙说:让商业存在于无形之中
2)当商业化和用户体验发生矛盾时,要在用户可接受的范围内进行商业化,尽量寻求两者的平衡。
让用户有选择权是一种很好的方法,例如有些产品弹窗广告可以关闭
3)平衡商业化和用户体验,还要对用户行为进行分析,制定更精细化的商业策略
4)对用户特征和兴趣点进行分析,尽可能推送用户更感兴趣的广告内容
在此基础上,还会根据用户在朋友圈的行为特征决定推送广告的策略
针对看到广告就会略过或者点击不感兴趣的用户,减少广告推送,避免对这些广告 敏感用户带来骚扰