五大过程组 十大知识领域（学习笔记）

49个子过程

五大过程组：

启动

宣告一个新项目或者阶段的开始。
公开确认项目章程，明确各方负责人的需求和期望，设定愿景和里程碑，责任分工和沟通机制等。

干系人分析：

把拥护我们的人搞得多多的，反对的人搞得少少的

反对者、不积极者、无所谓者、参与者、较积极者、内部支持者、首倡者。

干系人分析.JPG

1.高利益-高权力：项目发起人

约定好沟通频率，每周同步项目进展和风险，每月进行至少一次面谈。
需要了解以下内容：

• 项目的愿景和初衷是什么？
• 如何才能知道我们做到了？
• 最看重项目的哪个要素？（进度、质量、成本、范围）
• 极端情况下，如何对这些要素进行排序？

2.低利益-高权力：部门负责人

面对不同干系人的解决方案：

• 反对者：建立信任，化解敌意，无法争取支持，至少要保持中立，避免影响其他成员。
• 支持者：了解不同的期望和诉求，给他们更多的空间和机会去参与整个项目的决策和创意环节，增强主人公意识，可以为团队带来更大的利益。
• 中立者：条件合适时可以进一步转化为支持力量，精力有限的话可先不管理。

需要了解以下内容：

• 团队总数、资深程序员分布情况，成员稳定性如何，如何分工？
• 团队整体的目标是什么？目前完成情况、对完成目标的信息，以及有哪些潜在风险？
• 与其他团队合作是否顺畅，需要哪方面的支持？
• 需要参加什么会议，获取哪些信息渠道？
• 希望我能为项目及团队带来哪些改变？

3.高利益-低权力 ：项目成员

随时告知，及时通报项目的进展和困难，同步进展。

• 项目计划如何确定，计划变更是否周知？任务分配和跟踪流程是否完善？有无项目文档管理、发布流程、需求变更流程、以及使用了哪些工具？
• 是否了解目前工作相关的足够项目背景信息？如果没有，希望知道哪方面的信息？
• 需要参加哪些会议，获取信息的渠道有哪些？

4.低利益-低权力 ：外围支持人员

约定好沟通和汇报的格式内容、确保职责和任务明确，进展符合预期即可。

规划

把目标转化为实际行动方案和工作路线。
工作拆分。

1.要具体，WBS任务分解，明确每个阶段的时间节点。

2.识别依赖画出关键路径，把整个过程可视化

3.定义完成标准

• 需求/设计
  需要评审通过，反馈意见数小于一个标准数
• 功能完成/提测
  如冒烟测试通过率90%，CI自动回归用例通过率、单元测试覆盖率等。完善交付的标准。
• 里程碑完成
  质量不存在P0、和P1级别的bug可以上线发布，开始下一个里程碑。

4.达成共识
一定要轰开透明，确认相关负责人，发送邮件通知，减少共识偏差

5.及时调整变更
每进行调整计划，都要确保每个人知道当前计划是什么，可能造成的影响，并公开告知所有项目成员。

时间节点可视化

执行

推进醒目落地，完成各项计划中的工作，以及实现目标，确保各环节按照规划进行，并真正做到位。

OARP（决策机制）。

• O（Owner）负责人（设计/开发）
• A （ Approver） 审核人（产品）
• R （Reviewer） （一起决定的人）
• P （Participant）（参与者）
  会收到相关邮件，并作出反馈

OARP决策机制

Bug 大扫除
不只是开发的bug，需求的bug、设计稿的bug等。

• 时间（1～2小时），功能测试结束后开展。
• 地点 ：会议室，提供零食饮料，更有氛围/
• 参与人：可以增加不同角色的人来参与活动，更有氛围
• 现场安排： 可以记录问题在工具上，更新bug排名和建议的情况
• 活动结束：公示Bug数和建议数，现场给奖品，明确修复计划和修复时间。

冒烟用例评审
由测试人员记录冒烟测试通过率。回顾冒烟用例失败导致返工的成本，讨论确保质量的方法。

监控

定期对进度、范围、质量进行跟踪，识别目前与计划进度的偏差，及时进行纠正和调整。

制定项目周报：
里面提供：风险和内容描述、影响程度、可能性、负责人、以及应对措施。
风险：技术风险、商务风险、资源风险等
影响程度 ：等级越高影响越严重
可能性 ：发生的机率需要与相关人衡量一下
负责人 ：明确相关人
应对措施：提供解决方案

周报日志

关注数据报告
worktile、JIRA和Teamtion都可以看到图标分析，来了解整个项目的进度情况以及定位项目成员工作的瓶颈。
利用图标进行过程预测和风险预警。

想要改善什么就去透明什么，越直观越好。

收尾

复盘，总结整个过程中遇到的问题，以及建立的知识体系，如何规避此次阶段遇到的风险，下次执行的时候，讨论应该怎么做。
有意识的向过去的行为经验学习的过程。找到问题的根源并改进。

• 梳理每个版本的历程
• 总结项目/里程碑的情况，包括目标达成情况、进度计划和变更情况、需求变更情况、质量报告等记录
• 写下3个做的不好的点，按照项目的各环节分类，贴在白板上，确保大家的意见可以充分表达
• 逐条review意见，展开针对性讨论
• 整理投票结果，对做的不好的环节，讨论出改进方案。

大家把意见写在纸上然后同意的可以+1，这样最多的就会成为复盘会议的主要讨论点。
复盘次数不要过多，每个季度1-2次就够了，每次复盘后只改进1-2个点就够了，不要聚焦太多，也没时间去做。

十大知识领域：

整合

范围

时间

成本

人力资源

质量

风险

采购

沟通

干系人

保目标、助决策

定出3～5件要事，对关键事务进行分解，拆分到里程碑中，最后落地到迭代版本里。
建立系统的反馈机制和平台，把进度、变更、风险等集中呈现，做好优化和调整。

保目标、助决策是战略到执行的闭环。

提效能

关注和消灭团队中低价值工作引发的低效痛点，运营的工作能否交给技术自动化实现，为整个链条加速。

促协作

使用更好的项目管理方法和工具，让高价值工作者可以更好的合作。建立清晰的信息渠道，和沟通机制，推动各角色达成共识等，实现全局价值的最大化。

提效能、促协作是上下游协同的闭环。