初读《成为独角兽》

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序一 三个美国合伙人和他们的“独角兽指南”

创业公司要想成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。

仅仅是比现有的解决方案“更好”，还是与众不同/颠覆/创新？

成为独角兽的成功秘诀:通过创新，解决了某个长期以来困扰着人们的痛点，让人们获得了某种前所未有的美好体验。

序二 成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新
Clarence Birdseye 设计和创造“速冻食品”整个品类

前言 从“坏金枪鱼”到“成为独角兽”

第一部分 品类王经济 category king
第1章 创新制胜

为什么人们不能掏出手机、一键打车呢？Uber

品类王不只是对现有商品或服务的逐步改进。
通过一种全新的视角，它们改变了我们对世界的现有看法，它们让之前的做法显得过时、笨拙、低效、昂贵或麻烦。

品类王是创造、发展和主宰新品类的企业。

品类王定义了它正在解决的问题，因此它在品类中的地位几乎是不可撼动的。消费者对它特别忠诚。

脸书定义和发展了基于现实生活的新型社交网络。
Netflix以创造邮寄DVD起家，后来创造了流媒体电影品类；
Pixar定义了电脑制作电影品类；
爱彼迎、特斯拉（Tesla）、Snapchat和推特（Twitter）
Salesforce创造了基于云的销售自动化品类；
威睿创造并主宰了计算机可视化品类；
Workday（知名软件供应商）
NetSuite（一家企业管理软件应用程序制造商）
Slack（一家服务企业用户的商务社交平台）

品类设计涉及同时创造一款伟大的产品（包括体验）、一家伟大的企业和一个伟大的品类。

第2章 品类是新战略

在创造伟大公司和伟大产品的同时，创造一个伟大、全新的市场类别至关重要。

问题即品类。提出最佳问题的公司往往是定义和主宰品类的公司。

比笔记本电脑更便携，比智能手机功能更强大
iPad解决了一个“移动—社交—云时代”的新问题：人们需要一款能随身携带的设备

基于品类的策略需要几乎同时设计产品、公司和品类。它们是一体的——专门为共同改变人们的思维而设计。

公司设计的目标是创造适合品类发展的组织文化和商业模式。它追求的是公司—品类高度匹配。

Google利用新生的万维网上的网页链接为网页和网站排序，从空前无序的网络上找到精准结果
谷歌重新定义了广告主购买广告的方式——关键词投放和竞价

第3章 品类设计的概念 Category design

转变大众思维，影响大众购买行为，需要综合运用品类设计、公司设计和产品设计。

产品设计：提供符合市场需求的产品和体验。
公司设计：创造适合品类发展的组织文化和商业模式。
品类设计：创造和发展市场新品类，吸引能帮助公司称霸的消费者。

所谓品类设计，即通过创建市场新品类、定义新市场和提供解决方案成为品类王。

一个伟大的新品类，要么解决了人们没意识到的问题，要么解决了老大难问题。
向潜在消费者介绍一种新的解决方案。你必须帮助他们从原来的思考方式，切换到新的参照系。

你必须看到别人尚未看到的东西。

第二部分 品类王脚本
第4章 如何发掘新品类

戴夫的三大问：
1.你能不能给一个5岁小孩讲述你正在解决什么问题？
2.如果成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？
3.如果占有上述品类85%的市场份额，那么潜力有多大？

你正在创造的事物是不是只是很棒而已？
它的特色是不是已为别的品类所有？
它能不能发展出属于自己的关键的、有活力的品类。

市场洞见包括发现整个世界的“空白”并相信有技术填补之。

当你捕捉到机会时，它显得有点儿疯狂，还没有成为人们的共识。你得把它变成共识，你得在没有人看好它的时候坚持己见。

技术洞见一般来自科学家或工程师。发明者发现创造新事物的方法，通常希望用新发明解决已知的重要问题。

品类设计的第一阶段，把洞见转化成有价值的品类计划、引人入胜的故事和引导市场的行动方案。

愿景使命：什么市场或技术洞见让你创办了这家公司？

消费者：谁会购买产品或服务？从事什么工作？为什么买？

问题陈述：潜在客户尚不清楚/无法解决的问题是什么？

使用案例：人们用这种产品或服务解决问题的具体方式有哪些？

解决方案：解决方案现在有什么用？还能有什么别的用途？用户如何切换？

生态系统： 多数情况下，同时还有其他企业与解决该问题或增加附加值相关。围绕问题和解决方案，这些企业构成了一个生态系统。这些企业有哪些？一家企业在生态系统中影响的控制点是什么？

竞争： 谁也在试图解决这个问题——或者说，如果还没有其他人发现这个问题，一旦你明确问题，谁可能加入到解决问题的竞争中？

商业模式： 你的产品或服务将如何为消费者改变商业？它能显著地提高他们的投资回报或者降低成本吗？或者它能使他们做一些之前的技术无法实现的事情，创造出更高价值吗？

销售和进入市场： 如何进入市场。通过销售人员、分销商，还是两者兼有？用户如何发现你的解决方案？通过应用商店、搜索、病毒性营销、黑客技术、广告，还是公关？

组织： 公司如何组织？谁是公司的意见领袖？决定是如何做出的？什么样的企业文化能奏效？

资金策略： 下一步的融资策略是什么？私募？上市？在需要更多资金之前，公司有多少方向？哪种资金适合实施品类战略？

品类需要和它要解决的问题明确地捆绑在一起，而这个问题又必须是潜在消费者不知道或者以为无法解决的。

品类名称应该描述被解决的问题的本质。

一旦你找到了自己的品类，它就成为你的指南针。它必须指引你的全部旅程。

早期计划草案： 简要陈述公司如何创造并主导品类。

讲好品类故事。

第5章 战略：理念的力量

故事一直是推动人类进步的强大动力。故事改变理念，产生影响。

原始信息入脑，故事则入心。故事能给人留下深刻的印象。

理念向世界表明你的公司是有使命感的，构造了你的品类瞄准的新问题，使你成为答案。

理念引导市场接受并拥护公司的愿景，故事引领潜在的消费者开启from/to的旅程，他们因而了解缺失的是什么以及为什么你的公司能解决。理念必须改变人们的想法，这样他们才会摈弃旧的思维方式，开始相信新的东西。理念必须在情感层面上打动人们。

一个伟大的理念让你脱离“更好”的战争，进入只有自己的不同领域。

我们像人们期望的那样行动，这使他们觉得和我们产生连接，那是一种情感的连接，是任何竞争对手无法偷走的财产。

当你的品牌成为品类代名词时，你就知道自己是品类王了。

理念必须考虑到技术水平和社会观念。

理念告诉员工如何行动并指导他们做决定。

每一个产品和功能都要符合理念并推动公司完成使命。

理念挖掘

1.公司及其产品有何不同

2.如何创造用于解决该品类问题的产品或服务：路线图

3.设想的最终成果：世界将如何被改变？

4.公司的本质：企业文化、公众形象

5.理念应该摆出问题及其影响，描绘品类前景，概述发展该品类的蓝图，为潜在成果画一幅画。

第6章 动员：付诸行动 Lightening strike

产品设计、公司设计和品类设计构成的设计三角。

闪电战是指大事件，目的是高调亮相，引起用户、投资人、分析师和媒体的注意，吓退潜在的竞争对手。？？

必须在开始闪电战之前完成的任务有：制作销售新文案，编写闪电战宣传材料，打造与愿景一致的新品牌，确保分析师了解使用实例、公司和品类战略，确定拉动数字指标所需的通过实验获得用户增长的方式（growth hacking），确保公司网站能体现公司愿景、充分利用闪电战。

决定闪电战要传达的信息。
目标是谁？对每个目标来说，from/to是什么？那天要公布什么？如何公布？什么要提前准备好？
它们如何实现品类承诺和公司理念？

4份核心文件：
品类蓝图：产品或服务发展的方向
产品分类法:解决方案的所有元素及其如何融入品类。
用户使用实例:问题是什么？你会怎么解决？用户踏上什么样的转变之旅？最终的好处是什么？
品类生态系统:外部参与者，如何开发和主宰你的新品

品类王可以定义和控制它的生态系统，所以每个人都要遵守品类王制定的规则。
任何生态系统都有控制点——抓住这个点，公司就拥有极大的控制力。

第7章 营销：引领潮流

闪电战是烧钱的事，聚集公司资源搏出位，开始引导市场。

一场伟大的闪电战是一次品类定义事件。它提出一个新问题或一个能用新方法解决的旧问题。它告诉全世界，这家公司——发起闪电战的公司——知道如何定义问题并解决问题。

闪电战是在很短的时间内发生的单个事件或一系列事件，有许多形式。它可能利用一个现成的会议。它可能利用产品发布或新一轮融资的契机。它可能是为发动闪电战特地举办的行业峰会。

领导者就是把带有他或她烙印的品类植入人们的大脑中并不停地重复

不能期望一场闪电战一下击中所有潜在目标，而是要击中正确的目标人群——包括目标客户、行业分析师、意见领袖和媒体，在正确的时间运用“经验曲线”。

我们建议通过3~6次闪电战牢固树立品类，每一次和上一次的间隔不超过6个月。

第三部分 基业长青的品类王
第8章 加速：从品类王到传奇霸主

Facebook：大学生社交网->学生->每个人->移动端

Google：搜索->地图->邮箱->图片->视频->android

Amazon：书->CD->零售->云服务

MS：DOS->图形导航->office/浏览器

每个品类王都会迎来大部分潜在市场被开发完的一天。
要继续迅速增长，品类王必须设计并打造出具备更大品类潜力的新品类。

品类开拓 vs 品类收割
Category designer vs. Category harvester

第9章 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术

康宁是品类创造机，一次又一次地创造、开发和主宰了重要的玻璃新品类。

培育鼓励品类创造的企业文化。

当大公司的人坐下来讨论新产品或新服务时，一个关键的指标是看这个产品或服务是要定义一个新品类，还是挑战现有品类王。

大公司要懂得收割/创造的区别并将两者分离，这不容易。投资人倾向于二选一，谷歌/字母表正在把收割/创造的二分法植根于公司结构中。

第10章 生活中的你如何成为“品类王”

你在商业和职业中有两种选择：要么自我定位，要么被别人定位。

要利用“不同”的指数级成长价值，而不是“更好”的递增性成长价值。

需要解决的特殊问题或解决方法失效的老问题。找出其中一个问题，简洁地给它下定义，确保其他人像你一样看待它，这是创造品类并成为品类王的最佳途径。当别人开始把你当成能解决这个问题的人时，就是你的机会。

如果你没有能力满足它，就去获得这些能力——无论是通过上课、补习还是任何必要的途径。

在品类设计的过程中，对于企业来说最重要的事是挖掘理念。这项工作包括走近公司灵魂，探索与公司为什么存在和它想为世界做什么相关的问题。

你如何定义自己是谁？
你希望自己对世界有什么意义？
你希望别人如何看你？
你能解决的问题是什么？
你如何解决？

你在设法重构人们大脑中的突触，使人们情不自禁地看到你定义的问题并视你为解决方案。

确立自己的地位，然后扩大你的品类

致谢
尾注