K11-12/15 学会像高管那样思考
在《工作DNA》第8部分，郝明义先生对高管们提出了一些建议，主要思想包括：
在策略上，不以一时胜负为胜负；
对人对事要有气魄；
止谤莫若无辩；
上台时就要想好如何功成身退。
就职场书籍来说，《工作DNA》这本书道理很深，讲述很浅，更适合中层、基层的朋友们看。就高管这部分而言，往精炼的方向，不若柳传志先生在联想倡导的文化：士不可不弘毅，往深入的方向，韦尔奇先生近作《管理的本质》则更系统全面。
虽然说，对于已经身处高管位置的朋友来说，这部分内容略显粗浅，但对于中层基层的朋友们来说，这部分内容倒恰好是理解高管的管道，打通这条管道，无论是对于未来升职来说，还是对于当下做好工作而言，都有很大的帮助。
销售团队与技术团队，往往是相爱相杀的一对冤家，销售团队总觉得产品功能不够完善，技术支持不够充分，技术团队则总觉得销售团队不认真了解产品只会讨好客户，这些矛盾往往就会提交到高管那里。高管会怎样决策？
平庸的高管，可能对双方各打五十大板，再各给两颗甜枣，息事宁人，表面的矛盾安抚了下来，但时隔不久又会重新爆发。
睿智的高管，则不会仅以当前的矛盾事件裁判为己任，他会想一大堆问题：
- 我这家公司是技术导向型的，还是销售导向型的？
- 我更需要技术型销售，还是更需要销售型技术？
- 我应该让技术人员们学会做销售，还是让销售人员们学些技术基础？
- 我可以建立怎样的机制来避免这些矛盾再次出现？
- 产品是否可以再智能一些，以使销售团队基本不需要技术支持？
- 渠道布局是否可以再优化一些，减少销售团队在无效目标上的努力？
- …………
结果，我们会发现，这个高管对两个团队提交上来的具体事件也许根本不予置评，任由两个团队的团队长彼此撕扯，但是却开始制订并陆续启动了一系列新的机构重组、营销布局、绩效制度、内部培训等工作。
基层看的是眼前这张单子的得失，中层看的是月度、季度的绩效成绩，高管则看的是至少三、五年的发展规划，他们的胜负观是放在三年、五年，甚至十年之后的。
而在这个过程中，企业运营与发展当然是不能停顿的，在高管一步一步实施其整体规划的过程中，企业的组织结构、规章制度、人事任免、经营目标等都在不断发生变化，在高管的眼中，也许一切都在按轨道进行，但在中层与基层的眼中，往往就是“计划没有变化快”。
在这个过程中，就有可能出现以下这些故事：
- 有的人会跟高管反映：“我们以前不是这样做事的。”，但是他会发现高管根本不关心“你们以前是怎样做事的”，因为以前的目标与现在的目标不一样；
- 有的人会跟高管说：“业界惯例不是这样的。” 或者，“业界大咖不是这样的。”结果他会发现在高管的心中，这恰好说明我们正走在创新的道路上；
- 有的人，尤其是已经有一些“班底”的团队长试图采用消极对抗的方式来使自己保留在舒适区内，却慢慢发现周围的人都在变化，最后自己已无退路；
- 有的人，在不断的变化中却如鱼得水，异军突起，不断获得升迁；
- 也有的人，一直与高管保持高度一致，默默无闻但很稳定地居于副职，若干年如一日，甘当绿叶；
- …………
基层、中层看着这些起起伏伏人事变迁，也许像是在看一出精彩的连续剧，而对于经验丰富的高管来说，他本人就是这出连续剧的导演，在连续剧的发展过程中，他在观察事的发展，也在观察人的表现，谁是专业人才，谁是统合人才，谁能适应变化，谁已经出现老态…… 对于高管而言，所有的措施，无非都是为两件事服务：第一，构建一个有竞争力的体系；第二，找到合适的人来运营这个体系。
做好这两件事，他也就可以在适当的时候体面地下台了。
如果一个基层，一个中层，能够理解这样的高管思路，能够站在这个高度通览全局，再来决定本部门本人的立场、方向、策略、方法，那么无论变化如何，他都一定是能够与高管保持一致的，也一定是高管的强大助力，也一定是高管在不断寻觅的那个人。
这样的思维方式与视角培养，说难也难，说易也易。
说其难，是因为一个人要具有相当丰富的职场经验，才能在纷繁的人事中看清本质，才能更透彻地理解高管，也才能看懂一些高管的技术性操作。
说其易，是因为这种思维模式本身其实并不是什么新鲜事物，这种思维模式在柯维先生的《高效能人士的七个习惯》中都有，比如不以他人如何做来决定自己如何做，就是“积极主动”，再比如不以眼前胜负为胜负，就是“以终为始”，再比如构建一个体系解决问题而不是头疼医头脚疼医脚，就是“统合综效”等等。
柯维先生的《高效能人士的七个习惯》，是个人成长的经典。一个人若能在自我管理上，落地实践七个习惯，职场上，就不过是将这种思维模式放大到组织当中而已。从这个角度讲，每个人，其实都是自己的高管。
结语
到这里，《工作DNA》的解读分享就全部结束了。感谢各位书友们的耐心与捧场。
K11训练营还有三天，我将分享部分《给青年诗人的信》的感想。过一两个星期，我在奇点读书会将进行这本书的解读直播，后面几张阅读打卡算是一点点剧透吧。
