王鸿良 | 复盘投过的SaaS项目，只有做好这6点才能存活
千万不要一开始就将自己定位成平台型的公司。如果刚开始就定位成平台型的公司，通常都缺乏一个很合适的切入点，这对于创业公司而言非常致命，这一点不仅适用于To B领域也适用于To C领域。
SaaS领域对标美国的方法已失灵
创业者要知道这三点
目前，一些SaaS领域的创业者正面临着不少的考验，一方面做业务很困难，市场环境在变差；另一方面，投资人的耐心也没有那么好了，投资热度在下跌，要求更合理的估值和更快的变现。所以这一次，我想就SaaS领域的现状及投资过程中的发现，分享自己的一些理解。
如今有不少SaaS领域的创业者和投资人在实际操作当中，还是想着完全对标美国同类企业的发展状况。虽然SaaS在美国发展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企业，市值总和超过3800亿美元；新锐企业像Sales Force，规模做得也很大；这就很容易让人认为在中国只要做同类产品就可以了。
之前，这个思维路径可能还很奏效，但现在可能就要彻底失效了，因为以中国互联网企业的拼劲，使得我们在一些领域已经跑在了美国的前面。
中国在SaaS领域的现状确实和美国2009年的时候很像，但我觉得还是要根据情况具体分析，否则一味地进行移花接木，很容易水土不服。这里我觉得有三点是值得创业者注意的：
第一点，美国SaaS崛起更多的是在PC互联网普及以后，而中国是在移动互联网普及以后。
由于移动互联网的便捷性，中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域一旦爆发起来会比美国还快，从CRM、HR这些品类就可见一斑。
因此，我建议中国的创业者在做产品时以移动端为先，这也更贴合中国用户的使用习惯。
第二点，中国市场的成熟度不够高，用户对企业化信息的认知度存在明显的差异。
美国是一个满足已有需求的过程，中国则是一个要从头教育市场的过程。美国的成功企业早期销售大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户。
而从百度指数来看，中国的用户显然不能满足这一条件，所以如果国内的创业者仅依靠显性需求的客户，将会无法支撑公司的快速增长。
同时，创业者还要意识到，教育市场是一个很慢的过程，而企业服务的壁垒往往在于时间上的先发优势。因此，如何低成本高速度地教育客户和市场是创业者最应该思考的问题。
第三点，中国目前大部分SaaS服务的目标以中小企业为主，看起来市场很大，但却面临着付费难的问题。
从背景原因来看，之前国内中小企业因为信息化成本太高，没有能力去购买IT服务，而现在又有不少企业奉行免费思维使得它们开始享受服务。
国外的用户愿意为SaaS本身去付费，这个领域的公司光靠SaaS软件的使用费也能够成为一家不错的规模型企业，甚至能上市。
而国内中小企业的付费能力不太强，加之很多企业又没有付费的习惯，让他们去为SaaS软件付钱，难度也会比较大。
对于SaaS领域创业，创业者不仅要分析国内外的异同点，也要注意把握大的风向和阶段。
我觉得中国未来经济的增长来自于技术创新和制度创新的红利 ，其中制度性的创新将释放出非常多的红利。
当一个行业中观念老旧的、效率低下的企业被淘汰时，可能就能迎来整个SaaS的高潮和拐点，但由于行业的性质不一样，所以没有人能确定这个拐点什么时候到来，但可以明确的是进入这个行业的机会至少还有10年。
数据来源：易观智库
SaaS领域的竞争将越来越激烈
做好这六点才能够存活
对于创业者来说，想要进入一个市场，首先就要评估它的规模、自己想要占有的位置，以及以哪一种方法切入。
以SaaS为例，它市场规模也会与目前预测的数据有很大不同，今年比较常见的预测是500亿、或600亿，这可能都是低估了。
因为我们能看到的只是通用型SaaS的部分，而行业解决方案这部分的市场规模还没有被计算在内。
尽管市场很大，但也会是竞争激烈的红海，我认为只有做好以下六点的企业才能够存活：
第一点，交易环节是兵家必争之地，在创业初期就要做切入交易环节的打算。
企业服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口，然后以交易平台完成交易闭环。SaaS市场应该是从工具到管理到交易的一个全过程。只是工具，收使用服务费，却没有解决交易问题，这类企业的商业价值有限。
我觉得SaaS企业切入进去之后，应该再去对接一些供应链金融、物流方面的服务，这样不但离钱近，容易建立商业模式，也有利于提高企业对整个行业的认识，同时还能培养企业自身金融方面的能力，以便日后能从这个共性问题出发，切入更大的市场。
第二点，用科学的方法估算自己的市场份额。
以目前大家都非常看好的垂直行业SaaS为例，不少细分行业看似市场巨大，实则上升空间有限，收费情况与市场空间未必成正比，实际的企业服务收益可能仅为百亿、甚至数十亿体量的市场。
第三点，用户体验至上，做让企业员工喜欢的产品，他们具有隐形决策权。
员工用不起来，信息化系统功能再强大也没用；因为老板看不到你的SaaS产品给企业带来好的变化，首先想到的就是抛弃你的产品。
而中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的SaaS产品不光要极其易用，还要尽可能少地改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
第四点，一开始只做单点切入的SaaS，把产品在自己擅长的领域做专和做深。
这是出于两方面考虑，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企业综合类工具，虽然这看起来受众多，而且很好维护。
实际上，小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，同时大家集体涌入，最后必然会成红海一片；另一方面，从盈利模式来看，也不是品类越多越好，SaaS最终要实现高利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单点切入的SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
在资本寒冬面前，创业公司除了做专，做慢也很重要，专心把产品做扎实、把用户黏性做好，切勿盲目扩张。
Benchmark Capital和Wealthfront的联合创始人Andy Rachleff也曾谈到对于创业成功的推论：公司唯一重要的事情就是达到Product/Market Fit（产品市场的匹配）。在还没有精准找到自己的「产品-市场」匹配之前，CEO一定要把握好公司发展的节奏。
第五点，不要一开始就把自己定位成BAT或平台级别的企业。
SaaS也好，B2B交易平台也好，都是企业服务类的领域。
这个领域所有的项目都应该是慢工出细活，需要比较长的发展周期，回报也相对合理，不会有特别暴利的现象出现。
千万不要一开始就将自己定位成平台型的公司。如果刚开始就定位成平台型的公司，通常都缺乏一个很合适的切入点，这对于创业公司而言非常致命，这一点不仅适用于To B领域也适用于To C领域。
因为SaaS领域机会足够大、行业足够多，所以整体来说出几家体量大的玩家还是没什么问题的，但是很难有一家企业能把所有的蛋糕都吃掉。
尽管投资人和创业者都希望能出现一个BAT类型的企业，但我觉得难度很大，我个人认为它最终的格局应该是分散式的。
如果一定要做通用型SaaS企业，那么发展还需要依靠并购。
通用类型的行业规模会相对大一点，比如HR、财务、安全领域，可能有几百亿。但由于不同行业的用人或财务特征不一样，如果要做到专业，未来并购会成为通道之一。比如说国外Sales Force也是通过不断地并购才进入各种领域的。
第六点，抓标杆用户，找信任背书。
企业客户倾向于买成熟稳重的公司的品牌，因为这些成熟的公司至少没有生存的危机，对小公司的产品是相对比较谨慎的。
所以创业公司刚刚开始的时候，需要争取资源，无论是投资方还是标杆客户，给自己的产品做背书。另外很多企业客户也强调专业性和一致性，他们希望你是在小领域里做得最专业的。
有些创业者一开始将自己的产品免费供别人使用，但最终使用你产品的更多是小型企业，中大型企业接受起来有非常大的顾虑。因为免费意味着你没有服务承诺，中大型企业不会轻易使用，所以对这个领域创业者来说，创业过程中不单单是在打造产品，更要打造品牌和诚信的形象。因此你从创业一开始就要讲求一致性、透明、公开。
复盘投资SaaS领域的经历
发现创业者经常会踩这三个坑
创业公司注定要遇到很多坑，这过程中创业者一定要有复盘能力，我一般会从这四个步骤来和创业团队一起复盘：
第一个步骤：回看初心，回顾当初大家是为什么能聚在一起做这件事情；
第二个步骤：评估结果，客观地评价定下的目标完成的程度有多少；
第三个步骤：分析原因，有哪些方面做得好让你有所收益了，有哪些方面做得不好让你遭受了损失；
第四个步骤：总结经验，总结所有分析的结果，引以为鉴，不在同一个地方跌倒第二次。
当然，在复盘的过程中我也发现有三个坑是创业者经常会陷进去的：
1）不够专注，做了太多的业务，没有遵循一开始的单点模型。
专注是一个看似简单，坚持起来却很难的品质，为什么这么说？当一个创业者在没有钱的时候，专注是相对容易的。因为你有生存压力，你需要开源节流，没有资源的时候，专注是你能够迅速占领市场的有利武器。
然而当许多创业者拿到融资后，就会开始思考公司多元化的发展，却忘了在竞争这么激烈的大环境下，永远有比你更有钱的企业，如果你学不会集中兵力各个突破，等待你的只有被歼灭。
2）没有做好成本把控，活活把自己「撑死了」。
很多创业者在创业前从没有见过这么多钱，当他成功融到一大笔资金的时候，反而不知道如何管理了。这就和长期饥饿后忽然饱食一顿，被撑死的道理一样。
所以企业融完资后，要控制自己的节奏，不要做超出你当下能力的决策。尤其关注你的现金流，当你只有六个月的存量资金时，一定要做好成本控制，这也是你最后的一次机会。
3）很难完成从野蛮增长到精细化运营的过渡。
首先是缺乏精细化运营的人才，尤其是在移动互联网结合产业已经发展到了比较深入的阶段。
这表现在两个方面，一个是不懂行业，另一个是不懂运营，外行服务内行的现象非常多。没有其服务对象的行业经验，做出的产品难以满足企业的专业需求。
以To B领域的创业为例，没有产业经验就不太合适。我比较看好拥有7-8年产业经验、年龄在35岁左右的团队。
传统产业1万个人里可能只有一个人真正懂互联网，对投资人来说，就是找出这样的人。因为如果你的团队对这个行业不了解，跨行创业是十分困难的，你原来的基因就已经决定了你能做什么。
不懂运营则注定你无法赶超对手。对于现在市场上大部分企业来说，你能不能把这个账算得足够细，能不能把单位模型优化，就决定了你是否可以创造出比别人更多的价值。
早期是否精细化运营差别不大，但到了中期这种差别很快就会显现出来。
粗放运营的结果就是客户流失率高，虽然获客成本并没有呈直线上升，但花费同样的成本获得一个用户就已经是损失了。
如果一家SaaS企业年收入是1000W，用户流失率是30%，那么下一年就会流失300W的收入；当这家企业的年收入达到1个亿的时候，下一年就会流失3000W的收入。所以创业者一开始要注重去成熟的大公司寻找擅长精细化运营的人才。
一个客户给你贡献的生命周期的价值，一定要覆盖你为这个客户所付出的成本，当然不光是覆盖，可能还要是成本的二到三倍。
因此，我建议创业者要每天去监测流量、落地、转化、留存、盈利等数据，要避免太多渠道入口与成本最高效益比之外的投入、偏离KPI的品牌活动、无意义的竞品死磕。
延伸阅读
要成为中国SaaS独角兽 亟待解决四大关键问题
前有资本市场热捧，后有BAT巨头坐镇、无数创新创业者追随，中间有强大的市场需求，经历2015年的爆发式喧嚣，如今的SaaS行业规模已今非昔比，不论从融资规模、行业体量还是企业数量上都呈现出一片欣欣向荣的景象。SaaS行业已经到了规模爆发的关口，万亿级前景大为可期。
SaaS的兴盛是经济与技术发展的必然果实
SaaS行业的快速增长根源在于经济新常态带来的企业管理模式普遍变革。经济放缓带来的经营压力迫使企业摒弃粗放式管理模式，寻求提高管理效率、控制管理成本、增强人均效能的良策。
而同时互联网持续普及、云计算不断成熟，成本低、付费自由、模式简便的SaaS便应运而生并得到资本市场的追捧。
SaaS行业融资数量从2011年起不断上升，并于2013 年开始快速增长，到2015年已从2011年的24件上升至 195 件。此外，平均融资金额也从2011年的5100万一跃至2015年的1亿6900万，资本热度可见一斑。
此外， 2015年SaaS市场规模接近400亿元，预计2016年整体规模将接近500亿元，到2018年达900亿元，年均复合增长率接近33%。值得一提的是，这些预测只是建立在目前国内SaaS发展尚不足够成熟的基础上，倘若行业发展比肩美国，市场规模将呈几何级数增长，远远超出这一数字。
响铃认为，资本的追捧来源于庞大的市场规模预期，而这种预期又是当前经济发展的必然性所造就，这其中云计算又成为关键技术推动力量。SaaS的兴盛不是意外的创举，而是丰收的果实。
群雄逐鹿的背后各有千秋
SaaS的产品类型简单来说有聚焦业务功能的通用型，涉及CRM、ERP、协同OA、HRM等业务，和服务特定行业的垂直型，涉及制造、金融、教育、医疗、互联网等行业。服务内容大、全、深已成为SaaS业务的发展特征。
在群雄逐鹿的SaaS行业，“平庸总是相似的，牛逼却各有不同”，各有千秋的标杆企业代表行业发展的特征，另一方面又预示着行业的未来。
来看看国内几家主要SaaS企业到底是如何做的。
阿里钉钉，SaaS业界当之无愧的关注核心，这款协同OA产品对标2C领域的杀手级应用——微信，很有可能是下一个百亿级产品。
二六三，深入PaaS，布局PaaS+SaaS，凭借优秀营收能力，成为国内SaaS服务的龙头企业。
用友网络，老牌帝国主义，服务遍及应用软件、互联网服务、互联网金融的每个角落，广度上暂时无可匹及。
和创科技，通过将CRM与沟通平台结合，把移动销售管理云服务做到了极致。拉勾云人事，聚焦中小公司的一站式人事管理，短短一年拥有60000家客户。
宝信软件，聚焦制造业，达成自动化、机电一体化、云计算应用等于一体的企业信息化解决方案。
发展势头强劲的SaaS厂商，总会在服务深度、广度、完善度、扩展性等方面取其一或多。各有千秋的发展模式也反映出SaaS行业正处于积极活跃的发展状态，百花齐放的共同探索，是推动行业纵深发展的重要力量。
规模爆发面临关键问题
在美好现实与预期之外，如果与老牌SaaS市场美国对标，国内的SaaS行业无论在盈利能力和业务规模上都远没有达到与中国庞大经济市场规模相匹配的程度。
这是好消息，因为有大量市场未被有效开发，SaaS的前景仍然可期，创造Salesforce这样的传奇也不是不可能。这也不全是好消息，因为繁华喧嚣过后，SaaS行业明显进入了某种与经济规模不匹配的行业规模瓶颈。
这一问题症结在哪？响铃认为，偏离产品本质、忽视客户成功、纠缠盈利方式、缺乏有效整合，在迎来规模和盈利大爆发前，从业者必须认识和解决这几个关键问题。
一、脱离使用谈功能：作为管理工具而存在的SaaS服务终究要回归产品本质，空谈功能只能是自娱自乐。
Software-as-a-Service，落脚点是Service，Software只是形式和手段。对客户来说，面对不解决问题、不满足需求，只有天花乱坠功能设置的SaaS产品，拓展签单或老客户续约都成为不可能。
1、普遍自娱自乐的市场推售，空谈功能没有击中客户业务痛点。
如今许多SaaS的销售人员摇身一变已成为手握Solution的“专业人士”，Demo功能演示讲解的熟练度堪比罗永浩手机发布会。
随着客户日趋理性，同质化SaaS再获亲睐的唯一途径不再是功能多么完善，而是究竟在多大程度上帮助客户解决实际的业务痛点：项目推不动员工完不成任务、上下级沟通总隔着一层纱、财务人事每天被琐碎的事搞得焦头烂额……软件吹到天上，和客户有多大关系？——无关系就无签单。
SaaS从业者应当以客户具体问题为导向设置功能并以此为基础向市场拓展，不应自娱自乐陶醉于技术员、产品经理的身份里。
Teambition、拉勾云人事、销售易等SaaS产品无不是基于对客户问题的深度了解制定产品功能，用帮助用户解决问题的思维打磨产品来获取稳定客户，而不是空谈功能。
2、缺乏易用性和接受度，从辅助服务变额外负担。
许多SaaS产品打不开市场的直接原因是上手不好用，成为额外负担久而久之被闲置。
一个好的SaaS产品，应当是让高层随时掌握全局，让执行人更便捷开展工作，让员工脱离繁琐的业务流程，并与工作融合。高层、执行人、员工任何阶层的反对都会导致SaaS在该客户处失败。
在钉钉都面临强制任务的可行性争辩时，广大中小SaaS厂商更应该亦步亦趋，在易用性和接受度上如履薄冰。
SaaS产品应以客户各阶层都能接受作为目标。相较于传统软件的强制性，一些SaaS厂商还好较早的意识到在产品设置上应该更多的考虑各个阶层的接受度，如拉勾云人事除了帮助管理者轻松管理、数据化运营公司之外，还帮助企业HR自动化处理日常事务，提升人效。
同时，还可以帮助企业员工移动化处理考勤审批等事物，服务企业中所有的人。逸创云客服则用透明绩效满足上下各阶层的考核需求。响铃认为，只有这种理念才能带来长久的客户黏性。
3、功能迭代缺乏售后调查配套。
没有客户参与的功能迭代也就没有满足客户需求的价值进步。SaaS产品推售成功后，可能由于易用性及接受度差等诸多问题被闲置，这时候了解客户为什么不再使用尤为重要。
从实践中来的经验对提升产品质量的功能迭代具有重要的现实意义，而且可能让僵尸客户复活。许多SaaS厂商的功能迭代看起来勤快，却是空中楼阁不接地气，只会加速客户逃离。
二、忽视客户成功：不关注客户成功，就不会有客户导向的SaaS成功。
Atlassian凭借40%的老客户续费，A轮融资即上市，而且股价很稳定。其秘诀无非就是关注客户成功，把用户续约和留存当做业务的基石。而这恰恰被我国SaaS厂商普遍忽视。
1、C端营销方式占据主流，只重用户数，不重续约率。
国内大部分SaaS厂商的销售思维仍然偏向C端，靠用户数取胜，不关注影响SaaS成功关键的续约。
在目前中小客户的企业生命周期普遍短暂（3年左右）的情况下，响铃认为SaaS厂商的销售思维有必要从C端转向B端，通过帮助客户成功，打造稳定的合作伙伴。如果客户的成败事不关己，那么SaaS厂商的成败也没人会负责。
2、在具备客户成功意识的情况下，缺乏有效的实施路径。
客户成功作为服务型工作，人力是有天花板的。把客户经验总结、内化于产品迭代，并复制和规模化是促进客户成功最可行的方式。
值得注意的是，如果把所有成功经验都产品化，SaaS厂商又陷入无限叠加功能的误区，这显然违背SaaS产品开发原则。对于促进客户成功必须要添加的功能，可寻求合作伙伴进行插件整合。
3、重技术、销售而缺乏关键服务人才。
大部分SaaS厂商都是两条腿走路，拥有庞大的技术团队和精干的销售队伍。而服务型专家人才队伍被普遍忽视，对客户成功的影响是致命的。
没有SaaS产品所涉及业务领域的专家加持，厂商们鼓吹的“最佳实践原则”存疑，且客户成功特质的提炼、产品化复制也不可能行之有效：连业务都不懂，如何做好业务相关的产品并有效迭代？更别提满足客户门类繁多的业务咨询需求，推进客户成功也只能是一句空话。
SaaS生来便是客户导向的，这使得客户成功是SaaS产品成功的必要条件。在目前SaaS行业内对于客户成功的认识各异，做法有效性上参差不齐的情况下，也涌现了一些值得效仿的厂商。
其中，Teambition的“识别成功行为特征-产品化”和“识别成功企业特征-规模化”，钉钉对全功能客服“钉小秘”的整合，网易七鱼强化智能机器人，都是为强化客户成功在积极尝试。
三、盈利方式纠缠：收费或免费，大客户或小客户、标准化或定制化成为SaaS难以治愈的选择困难症。
相当比例的SaaS仍然没有找到合适的盈利方式，输血成为生存的基础。在这种情况下，做大规模显然不是SaaS厂商们的优先考虑。
1、缺乏发展战略使SaaS厂商无法确定与产品有效匹配的付费模式。
其实互联网时代的免费永远只是收费的一种手段，问题的症结在于很多SaaS厂商没有发展战略，只是随大流上了SaaS妄图“捞一笔”。
作为SaaS厂商，是要马上盈利回馈投资者，还是真正要做行业颠覆者；如果暂时现金流充裕，是继续收费模式还是通过“免费”构建护城河，都没有明细的策略。
战略祸及产品，许多SaaS厂商一开始就没有制定好产品内容的取费规划，推向市场面临收费则客户流失，不收费则成本难以承受的窘境。
2B的SaaS产品和2C不同，为企业创造价值最终一定是要收费的，至于怎么收，资金-能力-战略-产品-付费模式应当是摆脱选择困难症的有效路径。
除财务软件外的专业服务软件，例如销售易，能够基于产品强烈的工具属性定位，很容易确定直接向客户取费的方式。
而像拉勾云人事能够确定提供部分基础服务免费，按需支付费用的模式，也是基于其HR SaaS面向中小型互联网公司的战略和产品定位，确立易上手、安全性高、性价比高的付费方式。
2、纠结大客户与小客户、标准化与定制化，找不到发展平衡。
大客户小客户之争一直是评论界的热点，而同取费模式类似，做大客户一定是所有SaaS都努力的方向，能做的肯定都做了，剩下的要不就是产品很标准化，无所谓做大做小，例如Atlassian；要不就是肌肉不够，还在图发展大客户的过程中。而产品标准化与定制化，与客户的大小又有着直接的关系。
事实上，标准化与定制化并不是一个值得纠结的问题，根据能力是否允许，同一厂商完全可以根据客户类别推出不同的产品。例如，SaaS巨头Salesforce用Service Cloud面对大客户进行高度定制化，用desk.com面对小客户进行高度标准化。
此外，某些情况下，定制化成本太高但又需要提供个性化服务彰显价值时，可以采取产品外增值服务的方式，例如拉勾云的企业服务平台提供某些个性化的人力咨询，也不失为一种策略。
做大做小做轻做重不是值得纠结的事，在产品做好的情况下，“有多大能耐办多大事”，SaaS的发展一定是自然的过程，反倒是过于纠结踌躇不前容易错失发展机遇。
四、业务缺乏有效整合： 不论是业务内还是业务外，SaaS产品普遍缺乏有效的整合。
在单个功能外，SaaS厂商普遍缺乏把功能集合从简单叠加变成一站式集成的有机化过程。业务外整合的缺乏也使SaaS产品丧失无限可能的机会空间。
1、业务内产品功能集成度低，用户黏性无法突破。
进行一站式功能整合，在一个界面下链接所有功能并处理各功能之间的关系，并非所有厂商都在有效、认真完成。客户使用这些产品时，体验不能说差，但感受总不够强烈，本来可以进一步增强的用户黏性总是处在不温不火的尴尬境地，市场也难以扩大。
以HR SaaS产品为例，把招聘、人事全模块（员工档案、薪酬、社保、考勤、审批、报表分析等）、员工端服务（档案、考勤、工资条、工作日历等）等复杂的功能有机集成是一件很困难但又非常有价值的事。可以说，SaaS产品在业务内的功能整合、突破性提升用户粘性方面仍有不少的路要走。
2、业务外整合不足，关联业务扩展不充分。
业务外整合不足的关键是SaaS产品普遍缺乏强场景接入，不能够提供第三方入口。响铃认为，业务外第三方整合并不是锦上添花，某些情况下能成为盈利模式的关键内容，尤其对于平台型SaaS产品。
例如金蝶、用友通过基本的免费服务吸引客户，其SaaS产品本质上成为市场平台，第三方企业想利用平台资源出售增值服务，就需要向金蝶、用友付费。
对于非平台型SaaS，在客户容忍范围内的第三方整合带来的商机也可能是无限的，例如拉勾网基于自身原本流量、品牌的积累，在招聘之外，为企业提供一站式人力资源服务，整合、衔接，可能带来大量的附加收益。类似的被忽视的业务外整合对SaaS行业的规模、盈利发展都具有直接意义。
总而言之，匹配中国庞大的经济体量，SaaS行业的前景一定是宏大的。套用拉勾云人事“十个小伙伴，九个用拉勾”的憧憬，未来行业也可能会是“十个做企业，九个上SaaS”。解决好产品、客户成功、付费、整合等方面的一系列问题，规模、盈利出现大爆发是迟早的事。
