行动学习|复盘后的辅导解决工作中的实际问题
基于十多年来的上百个行动学习项目经验，我们总结了一套成熟的操作系统，并把它称之为“行动学习五线谱”，通常表现为“1234N1”项目流程。包含深度汇谈、工作坊启动、促动技术学习、行为干预（月度复盘+月度辅导）、能力补缺（基于任务模型的能力提升）、成果汇报（总复盘）等关键动作。
今天我们介绍“1234N1”的“4”的部分：月度复盘
这个阶段主要就是要对前期输出的行动计划进行核检。张瑞敏说，管理是盯出来的。所以，我们仅靠希望和期望是无法拿到组织成果的。俗话说，销售不跟踪，结果一场空；工作不反馈，管理全作废。所以，每个月一次的复盘就是不断地紧盯目标，不断地让参与者学会去总结经验和教训，并从中找出规律。也正因为如此，每个月的行动学习就有了两个关键动作——月度复盘和月度辅导。
麦肯锡讲：“我们的知识结构，70%来自于在岗位学习，20%来自于人际学习，10%来自于课堂学习。如果有一种学习模式能够带领员工边做边学，他们的成长效率将会大幅度提升！”
行动学习项目中管理者应提升的关键能力：
前文在讲到“1234N1”流程时，就曾提到针对大团队的能力辅导问题该如何设计问题。基于我们的实践经验，笔者把它总结为六项关键能力，即自我认知能力、自我管理能力、系统思维能力、问题分析与解决能力、创新能力、教练辅导能力。
鉴于企业的实际需要，我们更多地谈谈作为主导促动师该如何聚焦关键能力，然后运用行动学习的方法设计出以提升能力为导向的解决问题工作坊。
在这个过程中，我们需要把握三个主要关键点。
一是把传统管理技术、促动技术、教练技术融为一体，让参与者学会提升效能的工具、技术、方法；
二是不断地解决实际问题，脚踏实地，推动组织经营管理计划的落地，提升团队执行力；
三是鉴于员工在实现挑战性目标的过程中所需要的能力环环相扣，我们要通过阶梯性的工作坊帮助员工进行能力提升。
月度解决问题工作坊设计：
形式：解决问题工作坊。
目的：为后续几个月甚至一年的行动学习计划得以实施，学会深度探讨问题、分析问题及团队学习。
学习以世界咖啡、团队共创、开放空间等讨论及会议促动技术，并在整个项目周期内实施，定期评估挖掘问题能力、提问质量乃至整个讨论、会议的质量，持续至项目结束。
关键结果：
营造学习型文化；
便于行动学习小组在课后能够自发组织高效会议；
学会发现问题、挖掘问题、分析解决问题的高效方法，对项目实施过程中的质疑、反思，以及项目计划的不断优化，更利于达成目标有关键性作用。
辅导主要是针对行动计划负责人进行的。辅导的内容（如下图所示）主要包含四个方面，即如何促动行动小组有效分享，如何达成共识与行动，如何跨部门协调资源，如何进行项目管理。此外，辅导还可深入其中一个小组，协助其促动项目，以建立该组织中行动学习的标杆。
通常行动学习项目开始以后，参与者的积极性会空前高涨，各团队都会基于自己在项目启动会上输出的行动计划安排去推进。但是，当进行了一段时间后，他们会发现整个团队能力的短板，而且还会发现经过初始阶段的业绩上扬激情澎湃后，业绩指标的达成逐步回落了。这个时候，团队就会处于一种纠结、迷茫，甚至困惑的状态。这是为什么呢？
因为我们把容易做的事情已经做完了，剩下的事情就是难做的事情、难啃的骨头。这样，我们就面临着对新的能力的挑战，更面临着对过去旧有的工作模式和习惯的挑战。这个阶段大约会发生在行动学习启动会后一个月左右。
这个时候怎么办？如何给团队充能加油？如何使团队保持激情走出困境？这个时候是容易迷茫的时候，也是行动学习促动师或者团队教练开始介入进行相关的心理干预、行为干预和绩效干预的时候。下面笔者将基于多年的行动学习项目经验和大家分享该如何切入，对团队进行有效的教练辅导。
行动学习团队的辅导通常会分为集中式辅导和分散式辅导两种形式。其中，集中式辅导主要是对大团队（即由所有参与部门组成的业务单元或小组）展开的，主要特点是涵盖面广、全辐射、呈放射状开展；分散式辅导主要是针对小团队（即参与其中的各分支机构或部门小组）展开的，主要特点是聚焦锁定小组、个性化、重度垂直、深度教练。
月度集中式辅导：
集中式辅导的注意要点是：
行为干预主要依据行为转变理论模式（SOC），其理论基础是社会心理学。促动师了解目标人群的行为阶段分布，确定各阶段的需求，采取针对性措施帮助参与者知而信、信而行，逐渐改变原有行为，实践新的行为。
同时，促动师需要促动参与者将前期所学的促动技术完整地运用起来。参与者学习促动技术后，须在之后小组讨论、会议交流的过程中使用促动技术获得会议成果；外部促动师则通过布置任务、过程干预，使参与者必须提交以促动技术为方法的过程成果，以此来保证参与者改变原有行为，反复使用促动技术。
月度分散式辅导：
团队辅导五步法是进行分散式辅导的最佳方法，简单、实用、有效。所谓团队辅导五步法，就是团队辅导时要使用“复盘回顾—聚焦问题—启发思考—团队共创—行动计划”五个步骤。
那么，具体该如何操作呢？
第一步：复盘回顾
首先，由行动学习本业务单元的负责人，就是本小组的组长，回到自己的业务团队，给所有参与本次辅导的员工通报本组的复盘内容 PPT，以便让本业务单元的全体员工都了解整个部门的工作推进进度。
其次，根据本次复盘汇报过程中导师或者领导提出的团队的问题、工作改善点进行摘录，聚焦后用 PPT 的形式通报给团队本次参与学习的全体员工知晓。
最后，分析导致这些问题的主要原因，以及由此带给我们下步工作的影响。
第二步：聚焦问题
基于上述内容和原因确定各团队或小组的讨论，锁定本次辅导需要解决的关键问题是什么，在众多问题中如何聚焦核心问题。每次辅导只需聚焦解决一个核心问题，且这个问题一定是团队现阶段急需解决的问题。问题的确定可由团队的每位参与者提出后再汇总确定，亦可由辅导老师或团队长来确定本次辅导的主题。
需要注意的是，每次辅导的问题必须和工作是强相关性的，而且越具体越好，宜小不宜大，因为辅导每月都会展开。我们不要指望一次就把所有问题全部解决，这不现实。问题的解决是一个循序渐进、周而复始的过程。
第三步：启发思考（分享资讯）
根据要解决的问题介绍摘录其他相关兄弟团队的经验分享，或另行准备行业案例及其他与要解决的问题有关的资讯。打开参与者即将参与解决的问题的思路，重点是要启发大家突破固有思维，能更好地提出创新的工作方法，聚焦于经营、管理、营销、服务模式方面的创新。
第四步：团队共创
担任本次辅导的促动师引导大家深度思考后，进行团队共创，提出解决方案。在共创的过程中，要注意引导大家提出的解决方法的质量，特别是引导过程中的策略澄清，以及区分重在引导大家关注创新的点子。
第五步：行动计划
所有辅导最后的落脚点都必须要落到行动中去，基于以上输出的策略形成下阶段的行动改善计划。行动计划一定要符合SMART的原则，同时要重点引导大家找到对现阶段而言，哪些方法更可行，哪些是最快的方法，哪些是最好的方法，哪些是最省力的方法，哪些是最省钱的方法，如何调整计划才能确保100%成功。
重点围绕以上思考点展开并对策略计划进行评估。
行动学习项目的成功与否与我们每个月的辅导是正相关的。行动学习能否迅速地让全员参与进来，能否快速落地，能否不断跨越行进过程中的障碍，能否提高参与者在过程中解决问题的能力，都与是否具有强有力的保障机制息息相关。因而，辅导机制是确保把外部智慧进行组织内化的关键动作。
作为一名促动师或者团队教练，必须要学会将专业思考和商业思考相结合。无专业支撑的商业行为是昙花一现的无源之水，无法商业化的专业行为是孤芳自赏的海市蜃楼。
其实，智慧就在我们每个人的大脑中，只是我们在成长的过程中被大量限制性思考遮蔽了心智。所以，我们就更多地把焦点转向外部寻求答案。促动师的工作就是让大家重新恢复“内观”，即独立思考、深度思考，帮助大家重新找到自己“回家”的路。
