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春兰空调覆灭史:连续8年销冠,年利润6亿,如今靠卖房续命?

2021-11-18  本文已影响0人  职心眼儿

说起空调,你肯定会想到格力、美的。

但如果回家问父母,他们大概会提到另外一个名字——春兰。

倒回到30年前,“言空调必春兰”的说法,并非夸大其词。

1994年,春兰的年销售额高达56亿,纯利润就有6个亿,号称“世界空调七强之一”。再看当时的“小弟”格力,一整年也只卖了6亿流水……

毫不夸张地说,如果卖出3台空调,必然有一台是春兰牌的!

然而,短短几十年后,两个品牌都发生了180°大反转——春兰空调销声匿迹,而格力却越做越大,销售额直指千亿!

到底发生了什么?

俗话说,创业难,守业更难。

从一个濒临倒闭的无线电元件厂,到卖爆全国的畅销品牌,再到连续亏损,不得不“停牌整顿”的亏损企业……了解了春兰的兴衰起伏,你便会对这句话有更深刻的理解。

尤其是处于巅峰时,如何避免犯错落入谷底,无论对于企业,还是个人,都是非常重要的课题!

01 陶建幸的“三板斧”

说到春兰,就不得不提一个人——陶建幸。

是他,带春兰走出困境,顺利登顶;

也是他,将春兰拖入泥潭,衰落至此。

所以,陶建幸都做了什么?

1953年生人的陶建幸,是那个年代为数不多的大学高材生。

1977年,从南京大学数学系毕业,他便在泰州机械局当了一个技术员。

小伙子脑子灵活,也肯下功夫,时不时搞出个技术创新……很快便当了技术科长。

1985年,一纸调令,陶建幸被安排到泰州冷气设备厂当厂长。

在他之前,这家厂子有过3任厂长,但谁也没能把这个亏损的小工厂搞活。

接下这么一个烂摊子,大家都觉得陶建幸是“被下放”了。

但陶建幸不这么认为:既然领导给了机会,那就不能轻易浪费。

然而,上任第一天,他就遇到了下马威!

“陶厂长,我家的欠款已经很长时间了,您看能不能今天给结了?”

一堆拿着欠条的人,堵在办公室门口讨账。

一旁的会计劝他借口开会,出去躲躲:“之前的领导都这样。”

“我为什么要躲?请你马上核实这些账务,如果属实,那就尽快给人家结清。”

俗话说,新官上任三把火。

这第一把火,陶建幸就烧给了“还债”。

紧接着,他又发现工厂上下,一片老国企“吃大锅饭”的风气:“这可不行!”

陶建幸挥起了“第二板斧”,制定出一系列现代化企业规章制度,不仅提升了生产效率,更是让整个工厂的精神面貌焕然一新。

最后,陶建幸召集管理层连续开了好几天的会,一点点梳理工厂现有的生产情况,以及亏损的原因。

他发现,虽然他们的产品种类很丰富,却没有一款能拿得出手的,有竞争力的。

“从下个月开始,这40款产品全部停产。”

“陶厂长,这可不行啊,如果停产,咱们600多万的设备和半成品,可都浪费了呀。”

“我们现在的目标,是要做出有竞争力的拳头产品,听我的,出了问题我担着!”

不得不说,陶建幸的这“三板斧”,有胆有识,效果也是杠杠的。

泰州冷气设备厂按照“让开大道,占领两厢”的战略,主攻7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调,迅速扭转了颓势。

1989年,冷气设备厂正式更名为“春兰”。

乘着空调市场爆发的风口,春兰空调的热度也不断升温。再加上陶建幸提出的“销售代理”方式,在全国各地都建起了销售网络,春兰空调迅速畅销全国。

到了1994年,春兰空调进入鼎盛时期:拥有12家工厂,产值52亿,年销售150万台,市场占有率高达40%。

“中国空调之王”,“连续8年销冠”的称号,呼啸而来,陶建幸觉得:在空调领域,已无人能比了。

于是,他开始计划寻找下一个利润增长点,从而带着春兰走得更远。

然而,也正因为这个想法,让陶建幸与成功,渐行渐远。

02 衰于“多元化”

作为新时代有知识的企业老板,陶建幸特别喜欢看一些管理学著作。

尤其是“企业管理之父”杰克·韦尔奇的书,他反复读了很多遍,对韦尔奇执掌的GE公司,非常崇拜。

“GE名下有13家子公司是世界500强,我也要把春兰做成这样的明星企业!”

陶建幸给自己定下了目标:用20年,让春兰集团成为“中国的通用”。

不仅如此,2000年,陶建幸真就去了GE总部,还与韦尔奇有了如下的对话——

“你的公司已经100多岁了,我的才十几岁,你的营业额有4000多亿,我只有100多亿,但这些钱做家电、造卡车、做摩托车,够了吧?”

可谁知,韦尔奇立马给陶建幸泼了一盆冷水:“多元化不取决于你的资产和年龄,而取决于你的能力。”

要知道,GE虽然子公司众多,但大都是以工业为主的高端制造业,领域垂直且细分。

而陶建幸布局的多元化,则是跨越了冰箱、摩托车、卡车、房产、酒店、集成电路、液晶显示器、高能电池……等等多个“谁也不挨谁”的领域。

最可怕的是,这些领域还不是上来就“赔钱”的,这才让陶建幸一步步陷入了泥沼。

比如说,1994年,带着20亿,陶建幸一下子杀入了摩托车行业。没过多久,便推出了两款明星产品:春兰虎和春兰豹。每款车型售价高达5000元。

那可是在人均收入不足千元的90年代啊,但“骑虎驱豹,威猛凛凛”的广告词,再加上“春兰”的名头,仅仅半年的时间,陶建幸就卖了6万台摩托车,收入近10亿。

试水成功后,陶建幸继续乘胜追击,又花重金收购了亏损的东风汽车制造厂,投入资金进行技术改造,推出了春风牌卡车,当年就在全国排到了前三名!

然而,毕竟春兰不是做摩托车、卡车出身的,当市场发生变化时,春兰虎、春兰豹以及其他产品没有能力跟进转型,而逐渐被市场淘汰。

2002年,春兰持股的江苏春兰摩托车有限公司、动力制造有限公司、机械制造有限公司、洗涤机械有限公司全部亏损。

2004年,卡车行业风云突变,四年后,陶建幸不得不把春兰卡车卖给徐工科技,春兰的多元化之旅,彻底破灭。

同时,就在春兰打造多元化的10年里,国内空调市场迎来了难得的黄金发展期,格力、美的、科龙等后起之秀相继崛起,陆续占领了原属于春兰的市场。

而迷失在“通用梦”的春兰,则在多元化的战略道路上越走越偏,失血过多,越来越虚弱。

03 最后一根稻草

都知道:家电行业,得渠道者得天下。

但由于经营成本逐渐增高,春兰空调的利润被不断挤压。情急之下,陶建幸又出了一个昏招:取消返利!

也就是说,经销商每卖出一台春兰空调,不仅不赚钱,还有可能赔钱。

那谁还卖啊!

大批经销商纷纷倒戈,去投奔了格力、美的。

看到这个局面,陶建幸非但没改变主意,想办法留住经销商,而是大手一挥,投入10亿元开了3000家连锁店。

从转销变为直营,按说就能解决渠道问题了吧?

但让陶建幸没想到的,是人们“逐利”的本性。

不仅“出走”的经销商从此再也不会推销春兰空调,就连自己的专营店,也会偷偷卖有“佣金的空调”。

一时间,春兰空调的销量直线下降。

2005年,春兰年销售量仅有75万台,跌出行业前十名。

2008年,连续3年亏损超过5亿元的春兰股份,股价跌至6元,随后便被强制停牌整顿。

一代“空调之王”,就此退出了历史舞台。

04 卖房续命

随着退市,春兰集团也更换了管理层,陶建幸离开了奋斗一生的春兰集团。

公司新班子一致决定,将企业资产进行重组,把主营业务从空调产业变为了房地产。

在春兰集团发布的2019年度的业绩报告中,其年度空调销量仅为6万台,营业收入1.98亿元,净利润2696万元。

其中空调收入8229.32万元,而房地产销售、房地产租赁分别为5808.24万元和5570.32万元,由此可见,房地产已经成为春兰集团的主要收入来源了。

2009年的11月,在停牌18个月后,春兰恢复上市,开盘大涨78%。

而此时的春兰,已不再是家电股,而是房地产股。

05 尾声

随着国产品牌的崛起,国内的空调市场竞争愈发激烈。其中,美的、格力、海尔占据了大部分市场。

春兰空调其实原本也能有一席之地,与众多竞争对手厮杀一番。

但正是因为在巅峰期做出了太多错误决策,盲目地发展副业、忽略主业,如今才不得已靠着房地产来“续命”!

在逆境面前,陶建幸做到了智勇双全,敢说敢做,把一手烂牌打出了王炸;

但在顺境面前,陶建幸却开始迷失自我,将原本的优势变成了劣势,最终高开低走。

所以说,有时候,顺境比逆境更考验一个人的决策力。

所以,你是否经历过这种“高开低走”的境遇?

当时又是怎么解决的呢?

欢迎留言,我们讨论区里继续聊~

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