京东刘强东： 归根结底都是人的失败，业务员加薪的两大模式！

京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根结底都是人的失败。

人才是企业发展的关键，没有人才，所有发展计划都无从谈起。

在淘宝发展初期，马云带队去美国考察一流公司。

其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司，他通常都会问一个问题：

谁是你们的竞争对手?

微软那时候的CEO一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争，和索尼竞争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。

出来以后，马云说，这哥们是职业杀手啊。

金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的?没有。

然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page ，谁是谷歌的竞争对手?正期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。

结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说：美国宇航局、奥巴马政府，是我们的竞争对手。

马云问为什么呢?他说：

谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。

谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。

这个用人思维，也深深植根于马云和阿里巴巴前阿里巴巴CEO卫哲心中。

2005年。阿里巴巴的工程师和销售的一个月的离职率是 10%，年化120%，一年换一遍。

为了降低六十六班，阿里把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。

效果怎么样呢?还不如不定这个 KPI 。

为什么呢?该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。

走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。

人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。

为了解决人才问题，马云和他的团队痛下决心，制定了一系列人才激励计划。

马云搞定人才的战略，具体可以四个部分：

一、不轻易下放招聘权

大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括前台接待，包括保安。

所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。

卫哲说：

阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从前台的接待做起，

然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官(CHO)。

你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。

所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。

二、重视业务能力以外的考核

每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需要什么样的人?

每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟他们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢?

是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。

那么，到底怎么去“闻味道”?

他们希望阿里巴巴希望招的人大气一点。

卫哲经常问应聘者：你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么?

他有听到过一个答案：

我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。

女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。

这个人，适不适合你们的味道?肯定大部分公司都不适合。

这些因素，他归类为非技能类因素，所以在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。

三、跨一两级选拔人才

在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。

什么叫降级呢?你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。

他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。

当然，说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。

可是容易，还要我们干嘛?

四、完善薪酬激励机制

物质是员工生存的基础，没有好的薪酬待遇，拿什么留人?

阿里的薪资体系非常完整，第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。

经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，

在互联网行业，类似腾讯、百度比他们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。

阿里的薪酬体系中比较重视

第一，定级别与薪酬

第二，年终奖金

第三，股权、期权

1、工资

阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。

但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。

因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。

早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成

，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。

2、奖金

奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。

公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。

每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费;

奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，

就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。

一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。

如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。

特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。

3、期权

期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。

因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，

要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。

在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。

如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。

支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。

阿里薪酬跟什么相关?

第一，阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。

薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。

第二，薪酬体系和绩效相关。

这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。

第三，薪酬也和人才盘点直接相关。

什么叫人才盘点呢?每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，

有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。

总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。

业务员加薪的两大模式：

1、KSF增值加薪：

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

销售岗位ksf案例设计：

2、PPV量化加薪：

让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

小结

销售员是每家企业里面冲锋上阵的关键岗位。所以一套有效的激励管理办法可以使销售员更加充满斗志激情，让公司业绩翻番。

但是很多企业在设计销售岗位薪酬激励的时候，通常都是按照底薪+提成的方式来进行工资发放。从激励的角度来看，这样的模式显得比较的单一，激励不够丰富多样。激励单一的结果，最终也会体现在销售的业绩上面来。

所以说，一个企业的薪酬绩效模式是否具备丰富的激励性。多样性，对于企业的发展、员工的积极性都具有至关重要的因素在里面。

薪酬设计的主要导向是什么?

1、激励多化：

按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。

2、层次差异化：

按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。

3、双向扩展化：

由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。

4、未来价值化：

除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。

另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：

1、挖掘员工深层次的需求；

2、必须懂得激励理论；

3、选择最佳的薪酬模式；

4、设计合理的薪酬流程；

5、设置薪酬体系的保障。