《平台战略》

文/商业美学智慧

《平台战略》

数字化正在重塑商业世界，它带来的不仅是效率的提升， 而且推动着商业模式的创新和演进，甚至给产业带来颠覆性的变化。在这些新兴商业模式中，近年来最受人瞩目的莫过于平台模式。《平台战略:正在席卷全球的商业模式革命》系统性地探讨了“平台”这个改变人类商业行为与生活方式的概念，并且创新性地研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

目录

序一

序二

序言

第一章 平台商业模式带来的变革与机会

产业价值链的重组——从单边到多边

关系网的增值性

发掘新的商业机会

第二章 平台生态圈的机制设计

定位多边市场

激发网络效应

筑起用户过滤机制

设定“付费方”与“被补贴方”

赋予用户归属感

开放式策略和管制式策略

决定关键赢利模式

第三章 平台生态圈的成长

突破引爆点

促进用户规模的持续扩大

追求质的提升

细分市场精耕细作

累积双边话语权刺激成长

实施定价策略

拟定用户转化策略——引导用户四步骤

拟定用户绑定策略——提高转换成本

第四章 平台生态圈的创新思路

以“时间”为平台内核模式

以“地理”为平台内核模式

布建实体基础设施

第五章 平台生态圈的竞争

“赢家通吃”

多地栖息决定跨边定价战略

核心定位问题

生态圈的延展性

第六章 平台生态圈的覆盖战争

新时代的战争——利润池之战

覆盖威胁来自何方？

回应覆盖的对策

本世纪的平台覆盖大战——阅读体验的生态圈之战

结语打造一个多方共赢的生态圈

参考文献

做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，一方面平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。

一、什么是平台战略？

平台战略是一种商业模式。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。

纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。

平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

二、怎样实施平台战略？

做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，主要原因有两个：一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。然而天下没有免费的午餐，虽然平台模式如此诱人，但平台战略也是最难成功的一个战略。

a.首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。在我的经验里，要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。

b.其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。

c.最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。中国人习惯“吃独食”，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大；只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。

如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非“枪杆子里面出政权”，只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成为平台。

在构造平台的过程中，创业者需要审时度势，即如雷军先生所言的“顺势而为”，如果历史给予我们一个做平台的机会，我们就应该摆正理念、设计好符合平台的商业模式、把握住机遇，深入实施平台战略，做一个在用户心中占有一席之地的平台；如果老天没有给我们这个机会，我们就踏踏实实做一个垂直服务企业，用好平台。

产业链从单边向多边重组。

平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即产生网络效应——通过使用者之间的网络建立，达到价值激增的目的。摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法，扮演连接各方的媒介。分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体，了解他们的需求并讨好各方。

激发网络效应，包括同边网络效应和跨边网络效应。建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用，设定“付费方”与“被补贴方”。平台从付费方收费补贴被补贴方的目的是希望以此促进被补贴方群体数量的增加，因为平台的各方是互相促进，被补贴方数量的增加会带来补贴方的增加。

平台盈利的前提是平台的生态圈达到一定规模，建议从平台还没有规模前就收集用户的信息。

平台盈利模式：一种为跨边网络效应所引起的两股强大需求，在它们中间彼此带来满足前设立关键收费关卡（增值服务）；另一种通过数据收集分析，创造多层级的价值。

一个平台的成功，起码要具备以下几个因数：

1、前期可以同甘苦，后期对谋富贵不以为然的团队

2、在合适的时期做了合适的事情，也就是所谓的机会

3、能撑的起平台和创业者野心的资金支持

4、平台战略不是象征的暴利的产出，要有服务于用户的决心

平台生态圈的形成是对产品的不断完善和提升。利用VSOP这个框架。V代表价值观，愿景使命感；S是你的战略跟你的模式；O是你的组织到底要切分还是要在你体内孵化；P代表你要用新人还是旧人。怎样的混搭，并且给它不同的激励机制，是一个做平台的人应该思考的问题。在运营的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。这样，即使推广没有取得理想的结果，但是通过推广运营，你发现了产品的问题，了解到真正的用户需求，发现了新的用户群，这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。

为应对挑战，一些传统企业已经开始试水平台模式。从为平台客户创造的价值来看， 目前产业平台的作用可分为以下几类：服务接入者，通过平台接入更多第三方的产品和服务来满足客户的需求；价值整合者，产业平台通过和平台上的产品与服务提供商的协作，将各自的产品与服务进行组合打包，或是整合客户的需求实现C2B定制，提供更具附加值的服务和更完整的用户体验；洞见提供者，通过平台上积累的数据，挖掘客户洞见，并基于此提供个性化产品和服务。

一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。无论是一个依循基本的双边、三边模式的平台企业，还是一个已连接了无数边群体的平台帝国，都得妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，满足所有使用者的需求，共同成长获利，并且有效维持生态圈的利益平衡，并在平衡中携手前进。

然而，无论是何种形态的平台企业，最关键的制胜之道是“有能力为各边用户提供最多利益与最能满足各边用户的需求”，才能在竞争与覆盖之中胜出。因此平台战略的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。只有让栖息在生态圈中的多数成员获得壮大的机会，并享受到福利——无论是提供免费服务还是协助他们赚到钱——平台企业才有可能共同壮大，并持续获利。

平台生态圈的创新思路

1、以“时间”为平台内核模式

近几年流行的真人选秀节目，就是以精心设计的时间轴来推动和演进的。

2、以“地理”为平台内核模式

线下拉卡拉、维络城（打印机放在商城入口处等）。

3、布建实体基础设施

生态圈的成长并非仅是互联网为中心，硬件设备也通亚光可能扮演生态圈发展进程中最关键的角色。例如：拉卡拉、维络城、ipad、kindle、游戏机等。

生态圈机制设计的理解

1、定义多边市场，核心是找到谁在真正用户群体。对很多企业来说，找到主要的用户群体容易，定义边缘群体很难，平台企业似乎有很强的冲动把相关利益体都拉入平台生态圈，当然必须要有一个动态的过程。

2、激发网络效应，核心是需要回应边的栖息意愿及持久性。同边还是泛边网络效应，本质都是机制作用的结果，不同的措施可能激发不同的效应服务，考验的是企业设计激发效应的机制，世纪佳缘通过关键把控交流而让其他信息自动化和公开化不断激发网络效应、开心网通过转帖、评论激发网络效应，应该都是通过一定的技术机制实现顾客价值的结果。总结而来，激发网络效应核心运用的还是人们的社交心理需求，手段包括：

（1）投票：简单直接，可直接发现统计结果，投票问题设计很关键

（2）评比：吸引参与及奖品吸引力很关键

（3）点评：意愿点评及匿名点评

（4）分享：转发、共享

（5）直接参与：提供便捷的交流途径

（6）等级评定：给进入者以更高身份并宣传为身份象征

3、筑起用户过滤机制，核心点其实是照顾真正多边顾客的需求，提供真正用户需求的功能及效果。身份鉴定及奖励机制都是因为人们对平台安全和信誉的考虑，从这些角度讲，这与实体经营的商誉要求是一致的，只不过实体经营更多通过人为管控控制商誉，而平台可直接利用自身准入设计筑起管控体系。

4、设定付费方和被补贴方，包括价格弹性、成长时边际成本、同边网络效应、多栖息地可能及现金汇集的方便度。这是平台初期的核心，也是许多平台得以成长和发展的核心要求，随着平台的发展，付费方和被补贴方可能会发生变化。对传统零售来说，形式上是在向消费者和供应商同时收费，消费端获得的是差价，供应商端获得的是通道费用，最终依照消费者买单实现。但随着形势的发展，我们发现向供应商收费越来越难，在供应商自身的多渠道平台考虑中，商超自身也只是一边，供应商本质做着和平台零售商相同的事情。如果这样分析，零售平台要做的很重要的事情是激发被补贴方---供应商，通过让供应商更有积极性，从而提供更好的商品和服务，从而让顾客更愿意掏钱买单。促销，本质上是进行一定程度的反补贴，是零售商利用自身平台进行利益调整。

5、赋予用户归属感。本质，是设置好的顾客驻留机制。这一点，更需要建立比较优势。传统零售业吸引顾客不停光顾，依赖的是商品、服务、便利等顾客价值，平台型企业核心仍是给顾客提供的愉悦互动体验。

6、开发策略和管制策略。需要依照企业的生态圈进行设计，是企业的战略选择。开放策略在初期阶段更容易吸纳多边进入，但容易造成后期管理危机；而封闭管制策略在初期可能需要很大的推动成本，需要有顶级的价值点设计，但后期在封闭系统中的自循环效率更加突出，像苹果公司，一直坚持自身的操作系统，不与其他系统兼容，期间经历过生生死死，今天才成功，很多时候因为坚持，如果没有苹果手机的超级体验，可能今天苹果仍是一家游走于边缘的公司，封闭管制可能还会很受诟病。

7、决定关键盈利模式。盈利模式是企业在不同时期需要给出的战略决策，免费、收费及向谁收费是核心的话题。要生存，要盈利是所有平台最后都必须回答的关键问题，嘀嘀打车和快的打车用免费模式补贴了用户和出租车司机很久，到今天，我们仍没有看到更好的盈利模式，从本质上说，打车软件只是提供了快捷沟通的工具，平台的打造还需要更多的机制设计，单价过低、缺少补贴源头等因素，决定了打车软件只能是其他平台的一项功能，而很难有反向功能嫁接。找到平台的双方并不难，难的是如何设定最后的走向。对很多平台来说，盈利模式的关键最后都以巨大的流量来实现某边或多边收费，但能不能最终实现，有赖平台的积累。中国的电子商务经历了三代，一代是门户网站时代，不知道怎么赚钱；二代是搜索引擎时代和广告模式时代，点击率是核心；三代是平台电商时代，免费收费模式成关键；未来，可能会是垂直电商时代，回归商品或服务价值是核心；这些时代从IT上市品牌成长性上得以体现。当人们越来越熟悉大平台的机制时，网民会分解出越来越多的小众群体，由此延伸出新的平台。

开展平台事业的实战守则:

首先，必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架，将平台事业定位为可以服务“多边”群体的机制，连接起各群体之间的跨边网络效应，并增强同边群体间的同边网络效应。然后决定补贴模式，设定谁是“付费方”、谁是“被补贴方”。同时建立用户过滤机制，决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。然后小心审视最重要的赢利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置赢利的机制，并且有效挖掘用户数据以探索更多元的赢利渠道。

其次，生态圈大幅成长的关键，除了赢得“意见领袖”的青睐，更要跨越网络效应的真空带，突破临界数量，促成正向循环，将潜在用户通通拉进来。方法包括：纳入知名用户以达到推波注澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控累积话语权，以及制定有效的定价策略来推动各边成长。遵循察觉、关注、尝试、行动这四大环节建立营销机制，吸引用户进驻生态圈。而当用户踏进来后，再聪明地提高转换成本，将他们留在生态圈之内。

再者，面对竞争时，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的“赢家通吃”现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应、转换成本等来达到战胜竞争对手的目的。更重要的是，平台企业必须清楚知道自己的定位：在所有同质的竞争者当中，你的生态圈究竟占有多广及多深的市场范畴？当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张得更快、更稳固。

最后，平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。所有企业都要留意新形态的“覆盖”战争——利润池捣毁之战。敌人可能从你周围的任何方向出现：可能是曾经与你互补的相邻产业，可能是与你有共同替代性的重叠产业，可能是来自不同维度的交叉产业，也可能是来自毫不相关的产业。更骇人的是，最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。