Musical.ly创始人Alex Zhu的一篇采访
周末找到一个视频采访。是 Musical.ly 被 ByteDance 收购之前接受的一个采访节目。采访内容对如何理解社区产品、如何做工具产品都有说明。
我们现在只清楚抖音发展迅猛，殊不知在抖音发展初期，在产品、运营的诸多打法上，抖音都有参考过 Musical.ly。
以下是根据采访内容整理翻译成文。采访视频和内容可以「阅读原文」查看。
（注：视频内容在 YouTube）
说明：引用部分为我引入的背景介绍和想法。
Alex Zhu (TikTok) interview notes by Blake Robbins
事件背景注明：
•2014 年 musical.ly 上线；•字节跳动在 2016 年 9 月上线抖音，从产品到运营策略，和 musical.ly 都极为相似 ；•2017 年 11 月，字节跳动宣布 10 亿美元收购 musical.ly；•TikTok 和 musical.ly 合并为 TikTok 时，musical.ly联合创始人表明 musical.ly 月活跃用户数已经过亿；
采访背景：
2016 年接受采访时，Josh Elman 是 Greylock 的普通合伙人和 Musical.ly 的董事会观察员。Josh 正在采访 Musical.ly 的联合创始人兼联合 CEO Alex Zhu。在这次采访上传近 1 年后，ByteDance 收购了Musical.ly，并将其并入 TikTok。这最终导致 TikTok 被引入美国市场。Alex 在 Musical.ly 收购后成为TikTok 负责人，现在是 ByteDance 产品副总裁。
这是我对 Josh Elman 采访 Alex Zhu 的简略笔记。一切都是从 Alex Zhu 的角度出发。
0:352015年9月，Josh Elman 联系到了Alex Zhu。得知 Alex 和 Musical.ly 的总部在中国上海，他感到非常震惊。
1:45在做 Musical.ly 之前，Alex 的大部分职业生涯都在做企业软件（SAP）。Alex 对消费者业务一直充满激情：用消费者的方法来处理企业设计。
这里比较有意思，因为在国内，做企业软件（SAP）和做消费者，也就是我们常说的 C 端业务。在产品设计、产品推广上差异其实是比较大的。这里其实说明的主要还是：以用户为中心的设计。
2:152013年，Alex 在 SAP 做教育的未来学家（或者说未来主义者）。尝试着做了一些关于教育行业如何利用新技术进行转型的研究。这促使 Alex 成立了一家教育领域的公司。Alex 和他的联合创始人提出了一个 "10亿美元 "的创业想法，将 Coursera + Twitter 结合成一个新的产品来改变教育。当时的愿景是让教育内容成为优先针对移动端设备设计的、碎片化消费的内容，结果是 "彻底失败"。
3:35这次失败的教训是什么？Alex 又是如何最终决定做 Musical.ly 的？
失败的主要教训：
1.如果你想建立一个新的用户生成的内容平台或社交网络，那么内容必须是轻量级的。内容的创造和消费需要在几秒钟内发生，而不是几分钟内发生。2.教育有点违背人性。如果你看看人们是如何使用手机的，大多数人都是用手机来交流和娱乐（玩游戏、使用社交媒体或发信息）。3.对于一个新的创业者来说，想改变人性是相当困难的。顺应人性比对抗人性要好。4.一个新的社交平台要想飞速增长，你的早期采用者必须是年轻人。特别是美国的青少年--为什么？他们有很多时间，他们有创造力。他们已经是数字化的原住民。如果你的产品能吸引一小批这样的用户，他们就会在学校和社交媒体上谈论它--你就不需要花那么多钱去做推广。推广成本为零。
6:00你是如何从零用户走到今天的？你是如何开始发展你的社区的？
Musical.ly 推出了 "很多黑客"。— App Store 曾经让你把你的 App Store 名字写得很长。App Store上的搜索引擎曾经对应用名与定义的关键词给予更多的权重。所以......他们把一个非常长的应用名和所有的关键词放在一起。这导致他们最初在 App Store 上有机地增长。
最初，Musical.ly 一开始专注于实用性。在你拥有一定量的用户之前，你必须专注于实用性。然后一旦你有足够的用户，你就可以开始围绕它建立一个社区。
比如以 Instagram 为例：
Instagram 1. 0的初期用户并不是为了 feeds 或者点赞或者评论而使用 Instagram 的. 他们使用Instagram 是为了在其他社交媒体上发布惊人的媒体消息。
Come for the utility, stay for the community.
为实用而来，为社区而留。
「即刻」 、「小红书」、「快手」以及很多 C 端应用也是类似场景，从最初的工具应用，再转型为社区应用。
7:37你在不断地和你的用户（高中生和青少年）聊天。你是如何能够与他们保持紧密联系的？这对你们的成长至关重要。
我们必须真正贴近用户。我们称之为参与式设计（participatory design）。我们在微信上不断与数百名用户交流。每天都会进行讨论。不仅是关于产品，还要了解他们的想法和他们喜欢的流行文化。我们需要沉浸在美国青少年文化中。总是在进行任何功能开发之前与这些用户分享我们的产品原型图。
10:15Musical.ly 影响者社区。
建立一个影响者社区与从零开始建立一个新的国家（经济）非常相似。在早期阶段，从零开始建立社区很像发现新的土地。
想象一下，你刚刚发现了新的土地。比如就叫美国。现在你想建立一个经济。你想增加人口，你想让人们移民到你的国家。
我们用一个比喻。Musical.ly 是美国，而 YouTube/Instagram 则是欧洲。你如何说服来自欧洲的创作者？你如何说服其他地区(社交平台)的创作者迁移到美国(Musical.ly)？
•欧洲（YouTube & Instagram）的问题是，社会阶层已经很成熟。欧洲的普通公民在社会阶层中向上发展的机会几乎为零。我们看到了利用这点的一个机会。我们将为欧洲的普通公民打造一些东西。•在这片新的土地上，你必须在早期建立一个集中经济。这意味着在你的土地上，财富分配是累积在一小部分人身上的。你要确保他们成功地建立起观众和财富。这使得他们成为国家（和平台）的榜样。你有效地创造了美国梦。欧洲（Instagram）的人将开始意识到这个 "正常 "的人去了美国（Musical.ly）并成为超级富翁。也许我也可以这样做？这将导致很多人移民到你的国家（平台）。•然而，你必须同时下放经济。有一个美国梦是好的，但如果它只是一个梦--人们终究会醒来。你需要给普通人机会。你必须下放你的流量模式。给所有用户创造内容的满足感，创造一个中产阶级。
这个比喻非常精彩。发现一个特点，许多社区应用做得比较成功的应用，都会把社区比喻成国家、城市治理。并且很多社区产品设计者，都提到了一本书，就是《美国大城市的死与生》。
14:00在中国移动生态中，你看到了哪些有趣的事情？
中国的技术生态系统比较有趣。大部分的创新都是围绕服务和商业，而不是技术。
比如以微信为例：
春节期间，中国有一个传统，那就是发红包加钱作为礼物。所以......他们在微信上做了这样一个红包功能，用户可以通过短信发送装有零钱的红包。在那段时间里，这款游戏成了超级流行的游戏，于是人们开始将自己的银行账户与短信账户关联起来。这使得微信的零售支持更容易被采用。
比如以生活直播为例：
他们在货币化方面做得如此出色。每年有超过 10 亿美元的虚拟礼物支出。
17:05Musical.ly 是如何考虑商业化的？以广告为主？
广告业务确实不错。一旦你有了一定规模的用户，基于用户偏好数据整合广告--是最好的模式。
Musical.ly（以及现在的 TikTok ）的关键是我们对文化的影响力。我们需要建立一个商业化的生态系统来奖励我们的创作者和影响者。YouTube 之所以如此成功，是因为他们的合作计划。我们的很多用户仍然在 YouTube 上制作内容，因为他们在那里赚钱。
用户加入社交媒体平台时，首先寻求的是名气。然而，一旦他们有了名气--这还不够。他们需要商业化。如果这个平台是一个能够为影响者带来最大收益的平台，那么他们就会坚持下去。
19:20作为合作伙伴，Musical.ly（TikTok）是如何看待音乐产业的？
与Spotify等其他流媒体平台相比，Musical.ly（TikTok）有其独特之处：
Musical.ly将音乐作为编辑元素（背景音乐的意思，和文字、表情一样的地位）。音乐不是最终产品。它是一种原材料。相比之下，Spotify、Pandora等平台上的最终产品是音乐。
使用音乐作为元素的好处是，我们不与其他收入来源的出版商竞争。人们仍然会继续使用。我们没有伤害以此为收入的艺术家。
在 Musical.ly (TikTok)上发布音乐，实际上可以帮助他们创造更多的收入。举个例子，Jason Derulo 在Musical.ly 上发布了他的音乐--我们为他做了一个活动。在4天内，我们的用户为该声音片段创造了超过 1M 的视频。在那首歌还没有发布之前，我们已经为那首歌创造了数百万的印象。那首歌最后变得非常流行。
又比如，我们平台上有一个叫 Jacob Sartorius 的歌星。他在 Musical.ly 上发布了他的第一首歌曲，这首歌在 iTunes 上排名第七。这就是 Musical.ly的传播力量—-我们正在做越来越多的这种传播，不仅是为音乐，也是为品牌。
原文：https://www.notion.so/Alex-Zhu-TikTok-4631f80fdcc4423a845e145e807d8e2b
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