管理很累心员工不积极？最好的企业管理，就在这18个经典提问里

原创  文/七棱镜

 镜子物语：只要你给员工一片尊重的土壤，他们就会回报你鲜花和阳光。

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自从从北京的国企离职，回到东北工作后，我已经前后经历了几家私企。最深的感触是：老板都很紧张管理。可以理解，对老板来说，企业能不能管好，是生死攸关的大问题，所以，每个员工的表现，每项工作的进度、质量，都必须牢牢掌握在手里。

记得我来东北的第一家公司，有一个专门的“管控部”，负责按领导要求，对所有岗位的工作细节、进度进行把控。那时公司要开展一项活动，需要所有客服人员给客户逐一打电话发出邀请，于是我看到了办公室里的一个“奇葩”场景：三排工位，客服在不停地打电话，而每排工位的一端，都站着一个管控部人员，目不转睛地盯着他们干活儿，对他们的一举一动及“话术”进行监督。

这已经不是监督，而是一种“监视”，当时的我很想问问老板，如果你是那个客服，有个人直挺挺地站你旁边看你干活，你心有何感？

最近这几年，东北企业生存的大环境很不乐观，企业管理者们在重重危机下深感焦虑。越焦虑，就越紧张管理，但越是严加管理，企业下滑的速度就越快，甚至很快就在市场上销声匿迹。究竟是什么，让企业陷入了这样的怪圈？

可以说，这些企业的管理制度都很规范，但正是一种事必躬亲、严格管控的“家长式”管理，不仅令管理者身心俱疲，也完全压抑了团队、员工自身潜力的发挥，使企业最终丧失了发展的活力。而当我读了约翰·惠特默的《高绩效教练》，才惊喜地发现，原来世界上真的存在如此轻松又如此高效的管理方法，太值得所有管理者学习。

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最累的管理者和最轻松的教练

我在上一家公司做策划主管时，我的总监是我见过的，一个最累的管理者。每天一上班，他就召集我们开早会，大会开完了，还要挨个点名开小会，事无巨细地交待每一个人，手上的工作应该怎么做。他早上给我布置一个任务，要求中午完成。但每过一小时，他就会走到我旁边，盯着我的电脑问：进展怎么样？

这位总监对每个人的工作都严加监管，细到我稿件里的一个空格或标点。发现谁的工作有一点偏差，他就会找这个人谈话，小到文案该怎么改，大到工作态度、人生哲理，每天都得强调几遍。他曾几次感叹，管人真是件太累的事，部门每增加一个人，对他来说都是负担。

但在他如此熬心耗力的管理下，下属们的工作积极性不仅没提高，还变得越来越懒惰。因为我们自己不必思考什么，让总监来想，照总监说的做就是了。最终部门业绩直线下滑，这位总监也被迫“下马”。

一个管理者，就是团队的教练，相对于这位最累的总监，《高绩效教练》让我看到，做一个成功教练，竟然可以如何轻松简单。该书作者惠特默博士曾创办了一个体育俱乐部，有时候俱乐部里网球教练不够，他就会让滑雪教练去代网球课。滑雪教练根本没打过网球，说自己不行，惠特默鼓励他们去试试。有趣的是，一学期之后，滑雪教练教出来的网球选手，居然比网球教练教出来的人打得还要好。

滑雪教练是怎么教的呢？因为他不会，所以不能像网球教练那样像纠正学员的动作，只能说：“你觉得刚才自己打得怎么样？哪儿的力没发出来？”学员就会说:“我觉得胳膊上的劲儿好像不太够。”滑雪教练就会顺势说:“那好，你自己想想怎么调整，能把这个力发出来。”如此这般。每次都是这个学员自己在思考、调整，教练只负责问。结果教出来的选手水平都很高。

你可能不知道，澳大利亚著名游泳健将伊恩·索普的教练，竟然不会游泳！有一次比赛，大家得了冠军之后很高兴，一激动，就把这个教练扔到水池子里去了，结果教练在水池里不停扑腾，喊救命。

为什么这样的“外行”教练反而能教出更好的选手呢？原因就是，教练因为自己不会，所以把训练这件事交给了选手自己。教练不示范、不干预，只是提出问题引导一下而已。而这种做法，反而充分激发了选手自身的潜力。沿着这条思路，惠特默就发展出了一套名为GROW的模型，用一套提问的模式，快速激发对方心中把事情做好的动力。

这套模型问世后，迅速风靡全球，给无数企业带来了重大的影响，效果堪称神奇。

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信任、尊重和责任感

在具体说明GROW的模型的应用方法前，我想谈谈，这个模型为什么能发挥出这么强大的威力。因为它满足了员工潜能发挥的三要素：被信任感、尊重感、责任感。而很多企业，正是因为不能满足这些要素，才使企业面临危机。

首先，很多企业老板，对员工有一种根深蒂固的不信任。在他们眼里，员工都是懒惰的、不负责的，他们从不相信员工会主动发挥自己的潜能来做好工作，所以只能施加严格的监管。这种想法，其实是颠倒了因果关系。正是因为企业营造出一种不信任、不友善的氛围，员工才变得只想保护自己的利益和安全。

卢梭说:“我们对待别人的态度，最初是由别人对待我们的态度而决定的。”爱因斯坦也曾在一次访问中表示：“如果世界是个友善的地方，我们就会花时间去搭建桥梁。否则，人们会用尽一生修筑高墙。”

再说尊重感。当一个管理者相信员工潜能存在的时候，他就会放下架子，给员工足够的尊重。而正如威廉·杰姆斯所说:“人内心最深沉的渴望就是得到充分的尊重。”GROW模型以提问、而非指教的方式，满足了员工被尊重的感觉，在这种感觉的激发下，员工会有源源不断的智慧产生。

我们都知道马斯洛的需求金字塔，从下到上将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。樊登表示，其实人们对这个理论的解读漏掉了两个非常重要的方面。一方面，当一个人能够在自我实现需求上得到充分回报时，他就会忽略下面层次的需求。比如，当你给一个人足够的尊重和自我实现时，他就会觉得有没有钱没关系。

另一方面，如果一个人更高层次的需求无法满足，他就会在低层次需求中拼命索取。所以，当你的员工整天和你谈钱，你不应该质疑他，而是要反思一下，是不是员工高层次的需求没有得到回报。

第三，GROW的模型使责任感从老板回归员工。有这样一种现象：一旦我们轻易地给对方提建议，指出对方应有的做法，对方立刻就会把责任感推到我们身上。如果这个建议是老板给的，那么一遇到困难，员工就会认为这是老板的问题，之后会不断地找老板，把无穷无尽的问题都推给他。这也是为什么很多老板都当得特别累的原因之一。

而GROW的模型用提问的方式，把责任感归还给员工自身。让员工意识到，这是我的工作，是我要解决的问题。这不仅解放了老板，也能促使员工发挥出更大的积极性。

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GROW模型的4步18问

GROW模型包含四个步骤：目标、现状、选择和意愿。每个步骤包含一组问题，常用问题共18个。如果你是一名管理者，当一个员工跑过来，问你某项工作该怎么做时，你不要马上告诉他该怎么做。试着用这一套模型来提问，你会收到意想不到的效果。

第一步“目标”中的常用问题包括：

你要实现什么目标？

具体的目标是什么？

有什么具体的指标吗？

打算什么时候实现？

你能设想的最佳状态是什么？

很多人不知道该怎样开展工作，是因为他根本不知道自己想要什么。这些问题就是要引导他把目标具体化，激发他对目标的感受。注意：只要让对方说出准确清晰的目标就可以，不要评判。

第二步“现状”中的常用问题包括：

现状是什么？

哪些事让你特别心烦？

你做过哪些努力，效果如何？

都有谁与此相关？

这组问题，能够让对方认清自我的现状，为下一步解决问题打基础。注意：“都有谁与此相关”是一个非常重要的问题，能够放大人们的视野，研究一下其他相关的人是什么态度。

第三步“选择”中的常用问题包括：

你有哪些选择？

有哪些方法来解决问题？

类似或相同情况下，你见过别人用什么办法来解决？

还有其他办法吗？

在前一步充分分析现状的基础上，对方往往自然而然就会说出这些问题的答案。这是他的内心会很激动，因为发现自己找到了很多方案。

第四步“意愿”中的常用问题包括：

你打算怎么做？

何时是下一步行动的最好时机？

下一步的行动是什么？

你还需要谁的帮助和支持？

还有哪些资源是必需的？

显然，这些问题能帮助对方理清行动的具体步骤。问题问完后，对方已经开始准备下一步的行动了。

不管是对老板还是管理人员，最简单激发员工潜能的方法，就是按上面的问题一个一个地问下去。不用加入任何自己的判断和经验，就能让对方发生巨大的改变。

最近几年，“激活员工”已经被管理专家和企业家充分重视，但大部分企业决策层并不知道除了用胡萝卜加大棒来逼迫员工“拼命”外，他们还能做些什么，恐惧和焦虑使他们的路越走越窄，却感觉别无选择。GROW模型提供了一种新的思维，一种简单实用的方法，只要管理者放下成见，“勇敢”地去信任员工，充分激发员工的巨大潜力，相信一定会促进企业实现良性发展。

七棱镜，资深媒体人，用碎片时间坚持写原创的上班族，热爱深度阅读，崇尚自我管理的文字控。专注提供自我管理/职场领域的有用干货文，帮你少走弯路，越变越好，实现人生幸福加速度。微信公众号|七棱镜，头条号|七棱镜2010

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