行业面跨越非连续性，从卖系统到卖服务的跨越；

要有正向现金流，实现单月收支平衡；

在入不敷出时，先制定生存策略，稳定骨干团队、能力升级、蓄力以待，把规模可复制前的工作做扎实；

业务上，要聚焦、聚焦、再聚焦，ALL IN 移动护理，先完成存量、再逐步开拓新业务。

单月收支平衡：我们提了这个目标，但没有分解清楚该怎么做才能达到这个目标。

1、不借外钱，做到养活自己：用上个医院的回款去做下一个医院，一个医院一个医院的滚动复制。

2、产品研发上，可以抽出核心研发人员，小团队运作面向患者的产品及服务，找到收费模式；这样上一个新医院，有额外收入，就是增加单个医院的获利能力，从而增加公司抗风险能力。

3、商务和销售上，从三个方向形成标准化，达到可复制的条件，一个方向是公司内部，从调研、售前、HIS接口、采购、进场实施到招投标及回款流程，做到可控制，一个方向是销售策略，移动护理套餐模式、可售卖的系统，制定好策略，建议先不要考虑代理商，先把湖南省吃透了再考虑省外扩张；一个是打通与运营商、硬件厂商的合作流程，必须先攻下运营商形成对方的标品和流程规范，然后再拓展新院，同时让PDA厂商参与到套餐模式里来，和提灯一起面向医院提供服务，共同承担实施成本。

4、实施服务上，一是实施服务还是没标准化，不具备可复制的条件，必须形成可控、可量化的体系；二是个人承包的情况到底是怎样的，还有哪些问题，如果可行，接下来就形成制度和操作手册；三是实施团队管理，目前不清楚是怎么管理的，有哪些可行的制度，好的方法要赶紧总结出来，在没有可行的培训体系前，不建议招新人，先把现有有潜力的人打造成骨干，先培养出5个能单独负责一个医院的5人小团队出来，然后再推出去上新院。

5、对外合作上，围绕提灯现有业务、系统及服务，寻找合作伙伴，面向医院尝试新的解决方案，比如与希科合作的智慧病区解决方案，比如与青云合作的新型集成平台，与科大讯飞合作的护理AI解决方案；同时在对外宣传和科研上，拓展院校、医院及护理学会资源，形成专业领域的权威；在没有形成可规模复制的条件下，建议低调做事，把每个医院服务好，先打造好自身的系统服务能力，形成核心竞争力后，再进行全面的营销推广。

简单讲就是：

1、在公司没有钱时，用上个医院的回款去做下一个医院，一个一个医院的滚动复制；每个城市树立一个标杆医院，把这个城市的存量市场吃透，然后一个城市一个城市的启动，这个城市做透了，再做下一个城市，也就是用上个城市赚的钱去做下一个城市；

2、先形成可复制的系统服务能力后，再考虑多个医院或多个城市同时复制；

3、把现有的几个产品销售模式跑通后，新产品新服务特别是面向患者端的，要尽快能拿到现有医院里去测试、去验证；

4、不要做超出公司自身能力的事，没有把握的事不要做、不要投入人财物；

5、现金流是生命线；控制负债率；做到每月账上有余钱；

6、还是要聚焦、聚焦、再聚焦，先把移动护理这个点做好了，再去做下一个点的突破；

一步一个脚印，踏踏实实往前走。脚踏实地，同时也要仰望星空。

我们该怎么做，提灯才能生存、才能走好2019。

史玉柱的生死劫：在巨人大厦资金链断裂的时候，脑白金的策划和市场准备工作都已经做完，所以才有了后来的50万打响江阴一站，然后一个城市一个城市的滚雪球式复制。做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！企业要过产品关、策划关和管理关，才能跨过生死关！

何以生存？

点线面体式生存

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——曾鸣的点线面体——

点线面体，是一种全新的战略定位思考方法。

这些年，很多人经常来找我讨论公司的下一步应该怎么做。讨论多了我慢慢发现，传统的战略理论框架有很多不适应现在新的环境了。战略的最核心是定位，很多人都耳熟能详。定位最传统的理论框架是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。虽然在未来这种定位还是大家需要去思考的，但实际上在网络时代有更重要的问题要先回答。

所以，现在如果有人再来找我讨论企业下一步发展战略问题，我经常反问的第一句话就是，点、线、面、体，你的定位到底是什么？先得明确这个问题，后面一系列的问题才能展开讨论。点、线、面、体，每一个定位背后，逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样。 所以先明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。

面，我指的是大家通常意义上讲的平台或者生态型的企业，典型的例子例如淘宝。面的核心是要创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家，换句话说，面起码是一个市场。

点是这个面上各种各样新的角色。比如说在淘宝上有很多丰富的角色，从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务，甚至是代运营服务的商家，这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。

最核心的地方在哪儿呢？面要发展，就要给这些点创造生存跟发展的机会。淘宝能够有这样的大发展，很重要的原因是，如此众多的点在淘宝上都挣了大钱。一浪接一浪的人在淘宝上挣了钱，反过来推动了淘宝这个面的发展。

那么，回到我们一开始讲到的网络时代最有价值的是网络效应， 所以面的核心是一定要创造网络效应。要创造网络效应，就要去建一张协同的网络。如果不是一个协同网络，它就不可能有网络效应，也就不能够催生众多的新角色，它就不是一个面。面在这个意义上等同于协同网络，而协同网络最重要的就是为这些点赋能，让它们去成长、让它们去发育、让它们去壮大。

但是面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务，所以还有一个很重要的角色，我把它叫做线，因为它连接了点、面和最终的客户。

一个典型的线就是淘宝卖家。淘宝卖家直接面对消费者提供产品和服务，但是这个卖家是依托淘宝这个面发展起来的，它能够快速地发展，甚至是轻资产地发展，重要的原因是它充分利用了淘宝这个面提供的各种各样的基础服务，例如支付、物流、也包括后来的金融和云计算服务。

但是同时它又充分地利用了淘宝上多元的点提供的种种价值，快速地整合传统的所谓供应链的各种角色，可以更高效地提供整合的服务。这其中一个典型的例子就是最近的网红品牌。网红品牌能够在这么短的时间发展这么好，很重要的原因是淘宝上有非常多的点是可以借力的。设计有专门设计的人，推广有推广的人，客服完全可以外包，生产也可以外包，所以他只要聚焦在自己最擅长的那个能力上，再借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起，就能够快速发展。

淘宝上的线在过去的几年能够比传统B2C的品牌做得好的重要原因，是它充分地利用了这个面提供的基础服务，以及整合了各种点能够带来的支持力量。

对于线来说，最重要的是，你选择在哪个面去发展。你可以选择做一个淘宝卖家，你可以选择做一个微商，你也可以选择做一个微博大V。线是对传统B2C服务的超越和颠覆，但是这种颠覆是基于面打下的基础，以及面所赋能的点创造的更多可能性。 所以点、线、面是个三者共生、共同发展的结构，这也是为什么我们说类似淘宝这样的体系是一个生态的体系，因为这三者互相促进、互相激发。

淘品牌的崛起给淘宝品牌带来了更多的流量，淘宝平台的流量养活了更多的服务商，而服务商的壮大又带来了下一浪的网红崛起。所以它是一浪接一浪的，整个点线面的一个扩张过程。而在面的扩张过程中，如果一个面能够有足够强大的基础，也许会衍生出其它的面。

由于淘宝上支付和信用如此重要、如此基础，所以支付宝源于淘宝，但是逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平台。它也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务。物流也形成了跟淘宝一个互相嵌合的面。云计算首先的起步是支撑了所有淘宝卖家的商云，再逐步衍生到其他的创新服务。

所以这是为什么马云会在去年开始提出，阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体概念，这些面互相交错融合，推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济体的发展。

从这个角度来看，我们能够更好地理解基于网络效应的互联网时代，整个经济的组织方式： 面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体，面支撑了繁荣的点，给点赋能。而线又基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击。

这就是为什么从2013年开始，传统品牌大量地关掉线下店，甚至这个浪潮一直延续到今天。前不久，曾经非常红火的女鞋品牌百丽，低价整体卖掉了。但是另一方面，互联网品牌，也就是基于点跟面提供了新的机会产生的这些新的线，发展速度是非常震撼的。

举个例子作对比，凡客是十几年前非常火的一个独立B2C品牌。凡客当时投入最大的时候有3万多人。投了那么多钱，大概最高峰的时候全年销售不到20亿。但是现在最好的一个网红，用了不到五年的时间，员工大概不到500个人，有可能今年的销售额差不多就是20个亿。而我了解到最好的线下女装品牌，这二十几年下来，大概销售额也就是在六七十亿左右。

基于新型的面，爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C（Business to Customer）的体系是不一样的，它们的运营是最接近C2B（Customer to Business）的模式。基于客户持续的互动，提供新型的品牌、新型的社区、新型的产品，甚至是越来越创新的整套供应链管理体系，才让效能以及对客户提供的真正精准的服务，达到了一个以前没有的高度。

点、线、面、体可以帮助创新企业理解未来竞争真正的核心是网络效应，怎么利用好网络效应决定了你成功的基础。

回到刚开始的那个问题，很多人来找我讨论公司下一步的发展战略，大部分人想的是面的那个好处，他们想做成千亿美金的公司，但是他们其实不太理解面的核心。面的核心其实是网络效应，所以怎么快速地扩张网络，把网络协同做到极致是非常重要的，但很多人其实完全没有往这个方向去努力。更多的场景是很多人想的是面的果实，但它实际上只有点的能力。所以有时候我也会比较直接地建议不少创业者，其实点也是一个很好的战略定位。

在一个准确的时间点上，找到一个合适的面，其实也可以有爆炸性的成长。不要低估点的价值。当然，点考验的是人的眼光，能不能抓住这个机会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高，所以重要的是对时机的把握。

举个例子，大概是2009年开始，因为宽带开始越来越大，图片就变得容易看了，大家就开始养成了看图片的习惯。在淘宝上有比较精美的图片，对于销售的价值就很大了。看了图片以后，挑衣服的可能性就高了很多。突然一下图片的价值暴涨，直接带来的就是一系列点的机会。各种各样的模特、摄影师、摄影棚都有机会了。

我记得很清楚，那时候在杭州找个摄影棚都是极难的事情，一个摄影师一年都能挣小几百万。最夸张的大概到2011年、2012年，有一个模特大概是有几千万的收入，而且都不是《瑞丽》这些出名杂志的模特，就是一个不知道从哪儿冒出来的模特，所有海宁服装卖皮草的都用了她。这一波里，排名前十几位的大概都在大几百万收入。但是到了2013年，这个市场基本上衰落得很厉害。因为全中国的人都涌到杭州来做模特了，这个点的机会就没了，但是很快又出现了下一个点。

所以，对于做点的来说，其实抓住机会是很重要的。 有的人对市场很敏感，但他并不具备系统化架构的能力，特别是包括我们讲到的持续运营的能力，或者是产品的能力，他只是自己有稀缺的资源，或者在特定时间点最需要的能力。

点对于大部分小的创业者来说，是一个非常好的定位。比较挑战的是线，线需要一套全新的打法，其实是一个企业，一个尽可能向C2B演变的一个创新企业。 做线，一方面需要理解面带来的机会，另外一方面要善于用点的机会。

我记得很清楚，雪梨，就是淘宝现在最好的网红之一，讲到过一个细节。她在2012年、2013年的时候，用非常好的专业相机拍摄，用户会觉得照片质量特别好，会很喜欢她的产品。但到了2015年以后，她又开始只用iPhone拍摄，因为这样的照片会更有亲近的感觉和社区的认同。这就是线的整合者，他需要对客户有持续深刻的理解，然后不断去整合不同的资源。

对于不同的人来说，因为整个时代是一个大爆炸的时代，每个人都有自己的机会，只是要想清楚你的第一切入点是什么。点、线、面、体的运营模式都不同。重要的是理解了运营模式的不同之后，你第一天就能找到最适合自己发展的切入点。这既要考虑到机会的特征，也要考虑到你能力的特征。

这是一种全新的战略思考方法——点、线、面、体。点最重要的是要抓住机会，线除了要抓住机会还要善于运用点的机会，而面的核心是要创造网络效应。想清楚你是哪一个，才能在互联网经济体当中找准自己的定位。

——梁宁的点线面体——

机会判断：点线面体的战略选择

对于一个人来讲，一个人的人生轨迹也是从一开始就注定的了。这个开始是从你择业开始。我们需要在任何时候都必须把握这个战略原则：点线面体。不光是做产品、择业、公司发展都是需要遵循这一原则。

有一句老话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。说的就是怕选错。举一个例子，有一对双胞胎，一个在2010年一起大学毕业，一个加入腾讯，一个进入报社。7年之后，去腾讯的那位已经是年薪百万，而且满街都是挖他的猎头。投资人也在挖他，只要出来创业就给钱。去报社的那位，因为报社沉沦了，他曾经寄托理想的整个产业就没有了，一切都需要重来。这里不是说双胞胎的素质或者能力有多大差异，也不是说他们分别跟随的领导的能力或者个人操守有问题。核心问题是这两个单位所附着的经济体，一个在快速崛起，一个在快速崩溃。

说到这里，我又要把我的个人经历拿出来说说。我在LED企业做质量工程师。接着在塑胶成型做质量工程师。接着在一家化妆品厂做体系，然后在一家做手机保护套的公司做体系，后来又去了快消洗衣液厂做体系。大家也都能开出来，我从一个还比较先进的企业，逐渐进入到传统行业，所以工资仍然没什么长进，结果年纪越来越大。我本来是有机会在LED行业做销售，结果我放弃了这个机会，呵呵，每一个选择都是自找的。搞的我后来痛不欲生，结果进入教育行业。我觉得我再不转行，我整个人都会死去。现在教育行业是在崛起，但我还是没有找到切入的点。在培训机构做小学作文老师，但感觉还是没有完全的用力到点子上。

其实我们都有体会，努力工作的工资收益，远远不如2013年以前买了腾讯的股票，或者2010年以前买了北上广的房子。为什么？因为你再努力工作，你还是一个点。一个月或者一年的工资，只是一个点的努力成果。但是腾讯股票与北上广房子的收益，是因为这个点附着于一个快速崛起的经济体，这是一个线性周期的结果。对于做投资来说，你需要首先选择某个正在崛起的大型经济体，接着去找一个领域，投它的成长周期。所以你会发现很多投资人，会投资一个赛道上所有的产业。为什么呢？因为他们不赌单点，而是整个周期的收益。

比如金砖四国的概念是高盛公司包装出来的投资概念。他们要寻觅大型经济体的崛起，再从这种大型经济体里找到自己的位置。所以，普通人和富人的区别是什么？普通人勤恳努力、斤斤计较，他在意的是每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益。如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。比如持有腾讯股票10年，什么都不用干，10万变1000万。

那么成为富人呢？就是借助面和体的崛起。当你选择要做一个产品的时候，你不但要投入自己的时间和资源，还要“忽悠”更多人，把他们的时间和资源一起投入进来，这也是说你要为更多的人负责。你在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上。你面对的是什么竞争，是来自对手的竞争？还是来自趋势的竞争？所以，点线面体的战略是非常重要。你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭。

举个例子，360做搜索的时候，有几个特别聪明的人，在360、搜狗、百度之间来回跳槽，一年时间、工资翻了四倍。这也是在面的竞争时，资源一定会溢出，让点有红利。而360和百度的战争，却遇到了“趋势”这个敌人，从互联网转移到移动互联网。

当你在做一个产品的时候，入手的只能是一个点。但你要想清楚，他附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起还是沉沦？悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。

这里可能有句古话也可以放在这里说：顺天应人。顺天就是审时度势，要学会判断趋势、乘东风；应人就是要懂得体会人心、站在人性、需求的层面，给予满足。归纳中国的快速崛起的经济体大体顺序依次是：改革开放后的商品流通、八九十年代的轻工业、衣食住行加工业、九十年代末二十世纪初的房地产、2010年前后至今的互联网，在对的时间身处快速崛起的经济体的点基本上都比相同努力的其他人活的好。

怎样找到有势能的趋势？

让我们继续的回到点线面体，讲结婚教练给女孩第一次相亲提出了三点建议：1.打扮要女性化。2.不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可。3.适当的时候，主动结束约会。如果对方不再约你了，就放弃这个人。第一点很容易理解。如果教练要求女孩子打扮的漂亮点，那每个女孩子对打扮的漂亮都有不同的理解。晚礼服？浓妆？而如果是女性化，那就可以把中性、男性过滤掉，在女性装扮里，让自己舒服。也就是让对方在0.1秒内意识到，他是在跟一个女孩子约会。第二点的目的是什么呢？很多女孩子希望引起一个男生的注意的时候，就会表现的很用力。她会努力拿出自己最好的一面，给对方留下一个好印象。但长期关系，两个人认识相处的目的是缔结婚姻，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理，这样在长期关系中作为原来的自己。为什么？因为每个人现在呈现的样子，其实都是自己过往所有经历的累加。有句话说：“你的样子里，有你爱过的人，走过的路，看过的风景，读过的书。”

相亲时，对方看你一眼，喜欢就是喜欢，不喜欢就是不喜欢。所以有了第三条，如果对方不再联系你，那你就放弃吧，因为对方没感觉。其实做产品也是这样的。你也许会想，会不会是因为他没有看到你最闪耀的点，所以没有喜欢上你，这样是不是太亏了？如果你追求的是长期关系，就不能基于自己最闪耀的点去缔结关系。因为你所有闪耀的点，都有它没用的时候。做生意有亏钱的时候；擅长的计算机也有迭代；记者的媒体行业也在无时无刻不在变化。所以如果对方是因为你闪耀的这些点才喜欢你，那你是不是为了保持对方对你的兴趣，要不停的闪耀呢？长期关系里，没有人做得到。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。从这个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，有可能才是靠谱的。

做产品也是如此，世上的机会千千万，应该从哪个“点”开始呢？和相亲一样，从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始。不要憋大招，自古长考出臭棋。如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一个“点”，其实很难持久。现在无数的创业者，真的非常痛苦。为什么呢？因为当下能做得到的事，他觉得不甘心，甚至自己都无法直视自己的真实能力、真实水平。他更不愿意客观面对，这就是自己实际能够达到的“点”，这就是自己当下配得上的人。而他自己想要的，够起来太费劲。

无论是相亲还是其它的事，看得上我的人我看不上，我看得上的人看不上我。或者我想要的离我太远；我能做到的我看不上。这是无数人的痛苦。我认为这是同一个问题，就是过于关注“点”。这个人只对点有感觉，对“线”、“面”、“体”的力量，完全无视，甚至完全没概念。

任何一个点都有它的来路，都能使它成为今天这个点的“线”、“面”、“体”，如果你对线面体无感，只想拥有一个点的当下，那基本就是守株待兔了。比如你想嫁个有房有车的人，你找个BAT的码农，或者新兴独角兽公司的早期员工，稳定几年就会有房有车了。你要看到这条“线”，而不是当下的“点”。

易到用车是2011年开始的，那一年是全球第一家互联网约车公司。第二年也就是2012年，移动互联网兴起，很多公司兴起，比如Uber、滴滴、快的，以及100多家相似公司。很多大佬包括腾讯、阿里都找过易到CEO周航，结果他却选择了携程。2014年著名的打车补贴大战，不是滴滴和快的要打，而是腾讯和阿里要打。需要争夺打车软件的这个移动支付场景。到2016年易到卖给了乐视，其实败局从2014年拿携程的投资就开始要失败了。另一方面在打车补贴的时候，太多滴滴的车主，也收获了人生第一桶金。

求之于势，不责于人

我读《孙子兵法》，最大的收获是两句话，一句是“胜与不胜在于彼，败与不败在于己”。这句不是孙子兵法的原话是我自己总结的。《孙子兵法》的全篇核心就是这个概念，意思就是说：我能不能赢你，其实我做不了主，是你的问题；但是我会不会输，会不会打光所有的牌，会不会下桌走人，那是我自己的问题。另一句是《孙子兵法》的原话：“求之于势，不责于人。”这句话出自《孙子兵法·势篇》。雷军曾经告诉付盛：“一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。”基于点的评估，其实每块石头都是一样的。但是位置不同，势能不同。所以，当你观察一个人或者产品机会时，就像你手里拿着一块石头，你是要拿着这块石头站在原地，还是爬上山顶把它推下山去成为千钧之势？

我们再来说下半句，“不责于人”。刚才我们说了石头都一样，人都一样。它们之间的区别取决于它们搭载在哪个“面”上，“面”在哪个“体”上。如果你和敌人，在平原上拼刺刀，确实只能依赖一个又一个士兵的单兵战斗力。

第一模块我们谈了生物性情绪，面对危险和压力，恐惧和焦虑是人类的正常反应。有经验的将军其实能够通过训练和管理，让一个集体的集体人格短时间压倒个体的脆弱。老大一声喊，大家就冲上去了，但是这是不得已才会发生的情况。“制高点”这个词，就是从战争中来的。一个将军，不能担心自己的士兵怕死。为什么呢？人怕死、人不够勇敢，这是人的常态，这是人性。士兵怕死和销售怕东西难卖出去是一样的，是必然的。对于必然的事情，你有什么可担心、可抱怨的呢？如果你选择做一个将军，那你就要找到战略制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人。这时你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。但是作为将军或管理者，不能抱怨士兵与员工不够勇敢，这叫“责于人”。

“求之于势，不责于人”，是要自己去找到有势能的面，而不能寄希望于员工的点。于是罗永浩在做锤子手机的时候就说，在手机红海，你一切的努力都会被稀释，并不会比其他人做的更好！如果想一切靠员工的点的努力来得到，其实是靠不住的。所有的士兵其实都是贪生怕死，所有的员工都害怕努力而没有收获。

“求之于势，不责于人”，这才是CEO该干的事。找到外部势能，为你的整个组织赋能。比如优酷被爱奇艺超过。优酷说是上市要给投资人回报，所以减少了版权购买的支出，而爱奇艺马上抓住机会，加大版权购买，只用了一年就超过了优酷。其实背后的逻辑是百度对爱奇艺的赋能，花钱买版权、高效流量、机房IDC（数据托管），极大的为爱奇艺赋能。后来优酷也抱大腿，加入了阿里，但阿里在这个娱乐流量上能力不如百度，所以优酷还是赶不上爱奇艺了。

“求之于势，不责于人”，这才是通往幸福的道路。作为一个CEO，你不应该天天对自己的团队和员工不满意。你应该去找外部势能，为你的组织赋能。今天能跟这你干活的，都是你能得到的最好的员工。每一个人，就只是一个当下的“点”，资源都很有限。一个点，你再抱怨，再压榨，也就是一个点的资源而已。反过来你要想，大家把自己最好的“点”都给了你。在一个时间周期之后，你会回报给大家什么样的线性收益呢？你要为他们负责任。

女孩判断伴侣，产品经理判断产品机会，创业者判断创业方向，这三者的痛苦其实是一样的。我看得上的看不上我，我能做到的又觉得不够。所以我们花了很多时间来讲心智、情绪、潜意识和集体人格。因为你需要知道，这些东西其实都是情绪而已。你在做关键决策的时候，不要被这些小情绪干扰。你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。但这确实很难。比如巴菲特的合伙人查理芒格，为了把自己训练的客观，用了一生的时间。

人生的选择远比努力更重要。你的选择应该是一条“线”，一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。

当行业的风停了，我们怎么办呢？首先要判断是点、线、面、体的那个层面的风停了。点的风停了，其实不重要，可能就是战术层面的问题，或者相对竞争优势的问题，有针对性的改进即可。线的风停了，比较重要，可能是周期的问题，有高潮就会有低谷，就要做顺应周期的事情，比如继续播种，还是适当收割。面的风停了，非常重要，可能是行业趋势的问题，这个行业走到了哪个阶段？目前是下降的周期，还是趋势？体的风停了，最最重要，可能要改朝换代了，应该早做其他打算为好。即使客户的需求还在，可能需求的性质，以及满足需求的方式都变了，找到新的满足方式，做出新的产品和服务。

我以前一个创业失败的朋友一直给我抱怨是公司员工不努力不勤奋，所以公司业务做不好。一直招不到理由反驳，现在我可以这么说，员工跟着老板干，都是一开始信心满满，做好大干一场的准备了。过程中，他们变懒变笨，不是他们的原因，而是我们作为老板的原因。在过程中，没有为他们赋能，团队激励、业务方向正确等都是赋能过程。所以一方面我们要顺势而为，寻找最大的势能的体和面，另外一方面，我们更应该学会赋能，作为管理者为员工赋能。作为一个家庭的男人，也应该是一个家庭的管理者，也应该为家庭的每一个成员赋能。一开始的信心满满，到不断的斗嘴，甚至感情破裂，离婚，都是没有为成员赋能的表现。

系统生死线：猎豹和它的关键之战

关键任务——穿越生死线

这个话题是我和阿里巴巴管HR的副总裁王民明聊领导力的时候谈到的。我问王民明：“阿里巴巴怎么定义领导力？”他说：“把握客观元素，把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题，阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。

在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

1.朝鲜商人的生死线

韩国作家崔仁浩写过一本小说叫《商道》，讲的是19世纪朝鲜时期商人林尚沃，从一无所有变成了富甲朝鲜九道的朝鲜首富的故事。这本小说讲了林尚沃的三个节点，分别是：“死”、“鼎”、“戒盈”。我们就讲他的第一个节点：“死”，林尚沃遇到的第一个生死线就是一场商战。

当时朝鲜最有价值的商品是红参。林尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时，遭遇到了清商的联合压价。清商希望成交价是70两白银。林尚沃为了扛住价格，借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断。清朝商人就联合抵制，不降价他们就不买。

这时，林尚沃面对巨大的压力，他是借的钱，所有的人参在他手上，如果人参卖不掉，贷款的利息他都还不起。这时他做了一个选择：烧人参。反正每天烧一点，如果没有人来买，我就把今年朝鲜的人参烧光，今年中国市场上就没有朝鲜人参了。于是，清商的联盟就崩溃了，按照林尚沃的价格160两白银成交。

当时有人问林尚沃，你烧人参的时候，有没有想过人参都烧完了，还没有人找你买怎么办？林尚沃说，“在我刚开始动手烧人参的时候，我就已经想好了，如果所有的人参都烧完了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失。”

这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。

2.腾讯用风控能力区分职级

腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。

· 普通员工，明确知晓常见风险。 比如，别靠近水，游泳有风险。

· 项目经理，具备风险规避意识。 比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。小蓝车估值十亿，一瞬间消失了，这叫不具备风险规避意识。

· 总监，有风控能力。 我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。

· 总经理，能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。

常言道：富贵险中求。平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，趟平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于他自己的规则。平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。

所以，如果你来得晚、体量小、还怕死，就踏踏实实地按照项目管理的方法做项目。知足常乐、自求多福，也是一种人生的选择。但是如果你有强悍的愿景，你不甘心，还有另外的道路。

3.傅盛带领金山，跨越生死线

刚才讲了一个小说里朝鲜商人的故事，我再分享一个我身边朋友的故事。傅盛和他的猎豹的故事。

在第二个模块讲“点线面体”的时候，我讲了周鸿祎如何利用互联网思维杀入了杀毒市场，并且一举占据了杀毒市场大概90%的市场份额。当时杀毒市场里都有谁？老大是瑞星，还有江民、金山。

瑞星、金山、江民这三家都是在杀毒这种点状市场里竞争，大家都是一条连贯的曲线，线性发展了很多年。突然冒出来360的降维打击，它们就像遇到了非连续，原来的线性发展无法持续。瑞星、江民持续了十年的线性发展到此戛然而止，而金山跨越了非连续，也就是说它穿过了生死线。有一个很有名的记者——程苓峰，写过一篇很棒的关于这个故事的报道，你可以搜一下看看。

360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职。更加戏剧性的是，2010年他带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，合并以后公司就改名叫金山网络，后来又改名叫猎豹。所以他到金山网络的时候，应该算是危机四伏，生死一线，列出来的死法至少有三种：

第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。

第二种死法就是被360灭掉。 2010年，周鸿祎就放话说，当年有一家安全厂商会死，一夜之间卸载了金山网盾的8000万用户。当时网盾的负责人陈勇，一个汉子放声痛哭，基本上大家就知道周鸿祎放言要灭掉的是谁了。

第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。

死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。

从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。他们面临的风险是同一个，不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。

那个时候傅盛只有33岁，当时他面对的局面还包括傅盛和金山合并的时候，傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了。所以，傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。

第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。

当时金山毒霸的日活跃用户只有700万，而且还在跌，360当时有一亿用户。当时乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了iPod，重新奠定江湖地位。

第二件事就是砍产品，All in。

我们在之前讲过，如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。

第三件是就是砍组织结构。

一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。 整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。 产品与研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。

第四件事，做个野蛮人。

几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。

金山是一家成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。

你可以说傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。

腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。 3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。瑞星和江民，今天已经边缘化了。

领导力的核心，是甄别关键任务

这个故事核心表达的是什么呢？面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。

领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。

傅盛和他的猎豹的故事，我个人非常喜欢。因为他在强敌压境的情况下，完成了一个软件公司向互联网企业的转型，穿越了生死线。并且在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破。

所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。

只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。

在增量市场里找机会

俞军是中国的顶级产品经理之一，做了百度贴吧、百度知道等几个中国用户量最大的产品。他对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。他没有说做产品，而说的是创造用户价值。用户价值是一个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡。

所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。

我曾写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章，叫《改变大河的流向》。 互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。QQ是一条大河，微信是一条大河，百度是一条大河，百度贴吧也是一条大河……大河所过，形成自己的生态，巩固自己的水土。大河之间，小河水也欢快地流淌。看新闻、看菜谱、做运动、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦……互联网上江河纵横，8亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量。

如何拥有自己的河流与生态？你的水源从哪里来？

地球上的水的总量是13亿8600万立方千米。这是一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。按照存量竞争的逻辑，强者为王、厚黑学、找靠山、向权力寻租、崇拜资源，这些成为了我们的成功学。家里没什么背景，人不够狠，心也不黑，不懂办公室政治，不会抱大腿的人，在旧有的竞争模型里是没有成功的机会的。还好我们赶上了互联网代表的新经济。

我有个朋友刘韧曾经说过一句话：“我们信仰互联网。”互联网不是存量竞争，而是增量竞争。曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。比如联想曾经风光无两，直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者。服务好你的用户，不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因。

从WPS的挑战，理解用户价值公式

俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。

我觉得这个公式很好地解释了两个问题：

为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？

为什么BAT打创业者非常容易？

按照俞军的用户价值公式，你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值。那用户能得到的用户价值是什么呢？用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本。

用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分。金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。

用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。比尔·盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。

用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分。雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。

创新是小企业唯一的活路。这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛。

很多朋友，包括雷军和我自己都曾经非常自负，觉得某个产品做得一般，自己可以做得比对方好，于是就杀进去。小企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。

那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。BAT的产品用户体验都不错；品牌认知成本为零；渠道畅通，用户获得成本几乎为零；你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。

市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。

这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。

一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%～40％的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。我们得出的血泪教训——同维度竞争，体量第一。就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。

如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。

傅盛找到新机会

我再讲一个，创业公司离开存量市场，在增量市场找机会的故事——猎豹CEO傅盛的故事。

我为什么喜欢傅盛的故事？因为他本来有机会在存量市场抱大腿，走上一条传统的成功之路。但是他铤而走险，放弃已知而且确认的存量市场，去完全陌生的增量市场摸索，并找到了自己的空间。

我在《系统生死线：猎豹和它的关键任务》那节中讲过，傅盛用野蛮人的姿态，甄别关键任务，在强敌大兵压境的压力下，完成了公司从软件公司向互联网公司的转型，暂时活了下来。

2012年，有人问我能不能投资傅盛，我说当然可以。原因很简单，互联网战争就是流量战争，流量资源最丰富的腾讯、百度以及新崛起的小米，三家一起扶植一个小兄弟傅盛，给的单一任务是让他替大家挡住周鸿祎。我说：“三个最牛的大哥挺一个小弟，而且傅盛本人也很厉害，当然可以投。”

那个时候大家都是这么看的，他们和当时的我一样，小看了傅盛。确实，如果傅盛善于抱大腿，当年他就不会离开360。江湖上手握流量最多的三个大哥，为这个小弟安排的路，傅盛还是不会走。

傅盛的动作是派了一个团队到美国，干什么？不知道。这个团队就是为了摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间。 后来他们找到了猎豹清理大师（Clean Master）这个项目，然后猎豹公司在美国上市了。

傅盛为什么要这么做，又为什么成功了？傅盛自己都说和360打得非常痛苦，虽然360软件最初是他自己从零做起来的，但即便是他自己，要按照自己曾经成功的路再成功一次，已经是不可能了。360打了3Q大战，把用户数扩展到了3亿，体量已经比猎豹大太多。

傅盛说：“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”他拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线。一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360。这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。

傅盛的一个小团队，到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师，并借助Google应用商店快速多语种全球化。这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。

存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。

俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”

速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人，到了南美所向无敌一样。那些在欧洲的宫廷里混得很好的人，当然不会冒着风险穿越大海。现有存量市场的既得利益者，也犯不着考虑创新。

创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。

你问我去向何方，我指着大海的方向。

用“交叉视角”跨界创新

一句话：“未来已来，只是分布得不均匀。”

这句话是什么意思？我先给大家讲个故事。这是婴儿恒温箱是怎么被发明出来，又是怎么迭代产品的故事。

1.婴儿恒温箱的发明

19世纪70年代后期，妇产科医生斯蒂芬·塔尼在繁忙工作之后，给自己放了个假，去巴黎动物园散步。那时候相当于中国的清朝，鸡鸭等都是动物园里的观赏动物。动物园他看到了小鸡的孵化器。

斯蒂芬看到了从小鸡孵化器中刚孵出的小鸡，在温暖适宜的环境中蹦蹦跳跳，他有了一个想法。他聘用了动物园的家禽饲养员奥迪尔·马丁，两个人合作用小鸡孵化器的模式，制作出了给人类的婴儿恒温箱。

19 世纪末期新生婴儿的死亡率高得惊人。斯蒂芬做了统计，使用了他做的婴儿恒温箱之后，体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38%。每一个数字，都是一个人的生命。第二次世界大战之后，婴儿恒温箱已经成为美国的每家医院的标配，让1950年到1998年，近50年间新生儿死亡率降低了75%。

研究认为，婴儿恒温箱的发明对公共健康有巨大的保护作用，超过20世纪其他任何一项发明。因为它是在生命之初提供帮助，让一个新生儿拥有了人生。

这么伟大的发明，来自于一个医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。

2.未来已来，只是分布不均

核心概念就是：“未来已来，只是分布的不均匀。”跟这个观点意思一样，还有一本专门介绍创新的书《伟大创意的诞生》中，介绍了一个概念叫“相邻可能”。

我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。

所以，婴儿保温箱的发明者到底是谁？是斯蒂芬，还是动手做出了小鸡孵化器，又用同样的技术辅助斯蒂芬做了婴儿恒温箱的动物园家禽饲养员奥迪尔呢？当然是斯蒂芬，因为起心动念的人是他，定义产品的人是他，完成产品化关键环节推动的人还是他。

此外，斯蒂芬还做了一个非常重要的工作。他知道法国的医疗机构对于统计数字的依赖，因此他在将婴儿恒温箱投入使用后，马上跟进数据调查。“使用恒温箱后新生儿死亡率从66%降低为38%”，这个关键数据就是斯蒂芬给出的调研结果。这个统计结果，迅速撬动了所有的关键资源，从医疗机构、媒体，到投资大佬、慈善人士全面关注，推动了这一设备的普及。

斯蒂芬不仅完成了产品的定义，产品的实现，并且提供了产品市场化的关键动力。所以，虽然动手实现婴儿恒温箱的人是家禽饲养员奥迪尔，但是我们仍然认为这个伟大产品的发明人是斯蒂芬。就好像第一代QQ的每一行代码，都是吴宵光写的，但是QQ之父是马化腾。因为是马化腾起心动念做了QQ的产品定义。

3.婴儿恒温箱的迭代

婴儿恒温箱还有一个迭代的故事，也非常动人。

二战后，婴儿恒温箱等技术的广泛使用，已经提高了欧美国家的初生儿的存活率。但是在很多条件不好的发展中国家，比如利比亚和埃塞俄比亚，初生儿死亡率依然很高。其实，这些婴儿中大多数都是可以存活下来的。给这样的地方提供婴儿恒温箱的关键难点在哪里？

首先，当时的婴儿恒温箱非常复杂，而且很贵。美国医院使用的一台标准化婴儿恒温箱，售价大约是4万美金。从根本上说，贵并非是一个不能攻克的难题，总有类似比尔·盖茨的人愿意捐赠。

真正的难点在于，复杂的设备容易出现故障，而维修依赖专业的技术人员和维修备件。

2005年，就是印尼海啸发生后的第二年，一些国际救助组织捐给印尼一个城市八台婴儿恒温箱。2008年年末，也就是三年后，麻省理工学院的教授普赖斯蒂洛去访问这个城市时，发现这八台恒温箱全部出了故障，停止使用了。原因当然是各种各样的，比如当地的供电功率常常波动，电压不稳，湿度高等等。

关键问题是什么呢？坏了不会修。当地的工作人员看不懂恒温箱上的英文维修手册，只能任由婴儿死去。

这八台恒温箱的故事，是一个典型的例子。很多案例表明，捐赠给不发达的发展中国家的各项技术设备中，大约有95%的设备会在前五年就因为故障而无法再投入使用。

普赖斯蒂洛就起心动念，为发展中国家研发一种新的婴儿恒温箱。他出了迭代的产品，产品需求是这样的：

· 这个新设备不仅应该更加可靠；

· 而且还要造价便宜；

· 最重要的事情是，一旦出现故障，这个设备不会完全瘫痪，稍加修理就可以再次投入使用。

这就是新婴儿恒温箱的产品定义。

这个产品的基础功能依然没有变：为初生婴儿提供恒温、透气的保障性空间。而这次产品迭代的核心变化，是对外协资源做了完全不同的定义：在当地的社会条件下，一定可以修。可以修要保障两点：可以找到维修人员；找到维修备件。

普赖斯蒂洛做了这个产品定义之后，接着就发动团队开始找实现方法。找到方法的并不是普赖斯蒂洛本人，而是另外一个医生罗森。罗森是波士顿的医生，他通过观察发现，任何一个发展中国家的小城、小镇，都有汽车的维修和保养能力。这些城镇里就算缺少空调、笔记本电脑或者有线电视，也都能够确保让汽车在公路上跑。于是，罗森就向普赖斯蒂洛提议：可不可以用汽车的零部件，来改良出一种简易的婴儿恒温箱呢？

在罗森提出他的创意的三年后，普赖斯蒂洛团队，做出了新的婴儿恒温箱原型，他们给它定的名字叫育婴器。设备流线型的外观和现代的婴儿恒温箱一样，但是它的内部则是用汽车的部件来拼接完成的：

· 育婴器由旧车的头灯的前聚光灯提供主要的供暖；

· 用汽车仪表盘的风扇，用来保持空气流通，循环空气；

· 用车门的蜂鸣器做报警系统，在供暖设备出现问题的时候，蜂鸣器会叫，用来提醒护理人员；

· 它的动力主要是来自于标准的摩托车电瓶，或者一个改良的雪茄打火机。

· 这个利用汽车零部件做成的育婴器有双重的好处：不仅可以直接利用当地供货充足的汽车零件；同时只要是汽车维修人员，就可以来修理这个育婴器。

这就是普赖斯蒂洛和罗森的设想，如果要让发展中国家的婴儿真正被育婴器保护起来，育婴器的配件必须能够轻易在本地获得。并且维修这种育婴器的人，不用是那种所谓的高高在上的技术专家，甚至根本就不需要去阅读维修手册，他只要有能力换一个出故障的车头聚光灯，就能够轻松地胜任育婴器的维修和护理工作。

普赖斯蒂洛教授的汽车配件育婴器，造福了无数的孩子与家庭。这是慈悲之心。这是超级伟大的产品人。

我觉得婴儿恒温箱的发明与迭代的故事，非常动人。用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能，给予了数以亿计的人生命。

有时候，大家想到创新会觉得高不可攀或者神秘浪漫，似乎创新就必须超越环境，横空出世。其实不是的。创新重要的是面对痛苦，起心动念。

如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。

如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱，就不会有之后的这一成果。

所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就正在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。

还是那句话：“未来已来，只是分布得不均匀。”