2020-11-7宁向东管理学第32课
宁向东管理学32课能力型领导---防止被推下山崖
第二种领导模式：能力型领导。在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来不在少数。于是很多企业就形成了能力型领导模式，甚至高度于依赖于某一个领导。这个能人的定位也决定企业能否持续做大的关键。有些企业，恰恰是因为有了这个能人，常常无法发展壮大，正所谓，成也萧何，败也萧何。
一、管理精力回报率
如果一个企业高度依赖于领导，领导出差几天请示不断，这个企业很难发展壮大，无法再上一个更高的台阶。道理很简单，领导没有时间，没有办法想更加重要的事情。
领导者带着一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。
首先，领导者自己要想得开，地球离了谁都能转。把企业的运营控制权彻底放出去。
其次，更加注重制度建设。企业规模大了，其实也就意味着，同样的事情出现的次数多了。也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩，有了规矩，发生了什么事情就按规矩来办理。然后，领导者在这个基础上学会授权，该找谁找谁，领导者只处理那个例外的情况。也就是从来没有发生过的新问题，大问题、难问题就可以了。最后，即使这些新问题大问题难问题，也要渐渐纳入到制度管理。这样，领导者才能抽出身来，有时间思考一些更重要的事情。从另外一个角度看，下属只有被授权，得到了被充分的信任的感觉，他放手工作，才能成为一个新的能人。所以说，能人的一个本事，就是要善于创造新的能人。
最后，能人要善于放权。资产收益率的概念，就是我们投入多少资产得到多少产出。在一个非常重要的概念，就是“管理精力回报率”，人的精力也是有限的，分配的精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率较高的事情上，人的生命才能过得比较划算。企业小的时候，做成一单业务就是大事，所以要算计一小时能挣多少钱。当企业做大了，制定方向让别人去做任务，比把自己的精力全部都耗在具体业务层面的事情要划算得多。
这个时候，算计收益的角度，应该变成你花一个小时为团队指引方向，这些人得到你指引的人，它们花一小时能赚多少钱，再减去他们的时间成本，剩下多少钱，这就是你这一小时的价值。只要这个价值在不断变大，你就应该放权想大事，你的企业实际也是在发展。
二、能人不及时放权，会被下属拖垮
如果一个能人不及时放权，最后你一定会被下属拖垮。我自己做过副手，也做过一把手，做副手比做一把手舒服，因为凡事，你只要不想担责任就请示，请示汇报总是没有错误的，只要把握好请示汇报的姿态，不让一把手烦你就好了。可是作为一把手，没人请示，遇事你都要自己承担责任，压力就较大，如果所有的副手都来请示，你最后一定会被拖垮。
所以，能力型的领导者都是站在悬崖最边上的人，而他的“里面”站满了下属，如果这些下属一起向内发力，领导者就会在山崖边有更大的空间，站得更从容，而如果下属们一起往外涌，第一个被推下山的，就是那个最有能力的一把手。下属不断向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。
肯尼迪的《大国的兴衰》，洋洋洒洒的几十万字的巨著，其实就讲了三句话：
一，所有大国，都因为大而要承担更多的国际义务；
二，任何大国的能力都是有限的，你承担的义务越多，就意味着你的资源被逐渐地摊薄；
三，当资源被摊薄到某一个程序，在某一个点上不足以控制一个危机的时候，大国就开会崩溃。
这三句话用在能力型领导者身上，再合适不过了。
所以，能力型领导要学会放权，防止下属依赖，这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。而要想做到这一点，学会找到能力、有担当的副手非常重要。不是有一句话叫“能人背后有能人”吗。
三、能力型领导要学会“摆人头”
什么是摆人头，就是发现人才，安顿好人才。要做到以下几条：
一是，确定组织的价值观和发展方向，换句话说，就是确立自己的价值观和发展方向，由此确定选人、用人标准。
二是选择符合条件的下属，花时间有针对性的培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够。
三是一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历炼他们的能力，。
组织越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历炼自己摆人头的能力。
德鲁克《管理的责任》这本书强调，管理者首先要问的是，哪些事情是关乎企业成功的和生存的当务之急的？这个当务之急是必须自己来做还是别人也可以做？如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。德鲁克说，很多问题，不是管理者没有能力，也不是他不愿意去做，我们没看到他做，而是因为他觉得应该花精力做别人不能做的，更重要的事情。这件事情他能做，别人也能做，那不如把这件事情交给别人做，这就是授权。授权之后还有一个秘诀，叫做“有所知，有所不知”。什么叫“有所知”呢？就是要知道哪些是最大的事情，要知道制度体系无法处理的例外事项。
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