曹溦读《好战略坏战略》【13】战略领导力

卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的，不会随意追求一些目标，他们会判断应该追求哪些总体性的目标，并未各部门制定好次级目标。实际上，对于任何一份战略而言，其有效因素就在于设定了战略目标。成为领导者要面临的一个挑战就是处理好一个转变，即从别人为你制定目标到自主决定企业宗旨与目标的转变。

正是战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。领导者最重要的工作就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座桥梁，并适时地进行微调。

                                                                  ——《第3章 坏战略防不胜防》P047-048

什么是卓有成效的领导者？领导者的职责和使命是什么？

按照现在学术界公认的说法：领导不是一种身份职位，也不是一种抽象的性格特质，而是一种行为。也就是说，领导者是做出来的。只有做了领导者该做的事情，一个人才是在做“领导”。

那么，领导者具体应该做些什么事情呢？主要有三件：

（一）到哪里去——制定总体目标、最终目标（计划）

领导者对于团队的最终去向必须要有一个清晰的认知。有可能在一开始这个方向是模糊的、是迷茫的，但这不应该成为常态。事实上，即便对于中间目标毫无思绪，总体目标也应该是清晰明确的。因为这恰恰代表了整个团队的价值观，代表了领导者领导地位的合法性。

在大方向上不够清晰、不够坚定的领导者，即便个人能力再强，也没办法将一只队伍真正凝聚起来；在大方向上不够清晰、不够坚定的战略，往往容易导致执行动力不足、意志摇摆不定、内心痛苦不堪。

领导者往往将一堆数字作为总体目标，例如今年要实现多少销售额、实现多少利润，但这恰恰是逃避思考的体现。总体目标绝不仅仅是提出一个抽象的数字指标或喊出一个空洞的宣传口号，而是一系列观察、调研、分析、思考过程的高度总结凝练。换句话说，这个数字本身并无特殊之处，但数字背后所包含的一系列思考过程则异常丰富。通过层层追问“So What”和“Why”，你将得以发掘出数字背后全部的含义。

（二）怎么去——中间目标、连贯性行动（组织）

如果说领导者在定大方向上还差强人意，那么在定中间目标上则可以说是惨不忍睹。

领导者最重要的工作就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座桥梁。一名好的领导者不应该只是天马行空，提出一大堆不切实际、不负责任的设想、假想、空想，而是要能够将所有的想象都具体化、并且拆分成可实现的行动路径和可达成的中间目标。

因此，领导者对于“总体目标”的认知，一定要足够深入浅出。认知不够深刻，则会将总体目标“狭隘化”，在中间目标的设计过程中容易畏手畏脚、思维僵化；认知不够浅易，则会将总体目标“虚无化”，在中间目标的设计过程中一头雾水、茫然不知所措。

（三）遇到困难怎么办——行动调整、不断改进（协调、控制）

战略的实现过程并非一帆风顺，在遇到困难和阻碍的时候，领导者要善于调整、勤于改进。

调整和改进，说起来容易，但实际做起来则丝毫不简单。

第一，调整改进的底线在哪里？哪些可以改，哪些必须要坚持？这不仅涉及到一个成本效率的问题，更涉及到初心的问题。

第二，如何判断调整改进的方向？是目标不正确、是资源不足够，还是团队思想不够集中统一？

第三，如何评判调整改进的效果？有些事情，虽然做了调整和改进，但原本自然而然也会有好转；有些事情，即使作了调整和改进，但实际上由于外部环节发生变化，居然也发生了好转；还有些事情，效果在短期之内难以体现，反而显露出“恶化”的迹象。

在调整改进过程中，犯错是必不可少的，但是犯错要有犯错的价值。如果不能从错误中学习，不能通过犯错逐步逼近更合适的道路，则错误只会通向另一个更大的错误。