前段时间领导提到需要考虑是否要把尾箱现金凭证功能从核心业务系统中剥离到正准备新建的渠道项目中。我花了半天时间用思维导图以六顶思考帽的方式初步分析，并以此为基础在后面的讨论中继续尝试六顶思考帽。今天就以概念性知识学习框架来聊聊六顶思考帽。

这个知识的来龙去脉是什么

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺博士开发的一种全面思考问题的模型。他以六种颜色的帽子象征六种思考方式：

白色思考帽：白色显得中立而客观。白色思考帽代表客观的事实与数字。
红色思考帽：红色暗示着愤怒、狂暴与情感。红色思考帽代表情绪上的感觉。
黑色思考帽：黑色是阴沉、负而的。黑色思考帽也就是负面的因素——为什么不能做。
黄色思考帽：黄色是耀眼、正面的。黄色思考帽代表乐观，包含着希望与正面思想。
绿色思考帽：绿色是草地，生意盎然、肥沃丰美。绿色思考帽代表创意与新的想法。
蓝色思考帽：蓝色是冷静的，它也是天空的颜色，在万物上方。蓝色思考帽代表思考过程的控制与组织。它可以使用其他思考帽。

稍微有点抽象，我试着用大白话解释一下，就是在你思考一件事情时，

• 当你戴上白帽时，你就只能罗列事实，但不能在罗列事实的同时又加上自己的判断；
• 当你戴上红帽时，你就可以表达自己的直观感觉，甚至可以加上于此相关的情绪，而无需作出任何解释。
• 当你戴上黄帽时，你就只考虑这件事情的好处。甚至可以在戴上黑帽提出的坏处后，你还可以补充常规解决方案（非常规解决方案需要戴上绿帽后提出）。
• 当你戴上黑帽时，你就只考虑这件事情的坏处和不足，包括对在白帽时提出的事实的质疑。
• 当你戴上绿帽时，你就考虑是否还有更多的方案，可以提出各种稀奇古怪的点子而暂时无需考虑其可行性。
• 当你戴上蓝帽时，你就需要考虑整个思考过程是否已经达到目的，是否还有哪些地方考虑不足需要补充。
  当然，不需要你定制六顶实物帽子，只是转换思考的一种表达：“我戴上白帽提供一些数据”，“我戴上黑帽考虑一下”，等等。上述描述帽子的顺序并不是这些帽子真正出现的顺序，每一顶帽子也可以使用1次或多次，甚至也可以不使用某些颜色的帽子。
  除了个人思考，六顶思考帽还可用于组织会议讨论。比如，可能的一次会议流程为，主持人先戴蓝帽说明本次讨论的主题，然后请与会人员依次戴上白帽、黄帽、黑帽、绿帽和红帽陈述，最后再次戴上蓝帽总结。
  作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。例如:

德国西门子公司有37万人学习德·博诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。
英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。

更多的案例可参看百度百科“六顶思考帽”。关于六顶思考帽更详细的著述推荐其提出者的著作《六顶思考帽》。

这个知识与其他知识有什么联系

水平思维

水平思维的概念也是爱德华·德·博诺博士提出的，与传统逻辑推理的所谓垂直思维相对。六顶思考帽是水平思维之一。

逻辑思维

六顶思考帽虽然是水平思维，但其中的单色思考帽却也不排斥逻辑推理的垂直思维，对于黄色思考帽和黑色思考帽还要求必须有一定的逻辑思维支持。

这个知识有哪三个能用和不能用的场景

三个能用的场景

• 集体讨论决策会议组织的方式之一
  就是前面所述组织会议讨论的应用。
• 个人思考的框架之一
  也就是前述个人思考应用。
• 汇报交流的其中一种组织方式
  这是前述个人思考后原样组织交流汇报。

三个不能用的场景

• 向领导汇报，如果时间不足，择其要汇报即可，不必用六顶思考帽
• 基于领导喜好、参会人员对六顶思考帽的了解程度等，大多数会议也不会使用六顶思考帽来组织
• 已有其它思维框架，或者尚未有相对确定的解决方案时，不用六顶思考帽（其实也可以使用部分思考帽作为补充或者创造方案的起点）。