论团队管理

本人参加过各类学科竞赛，希望以自己三年来获得团队管理的经验与大家分享，以及关于一支优秀的团队的建设建议。

何为团队：何为团队是指代完成互相依存的任务，实现共同使命的一群人。本人以为团队，尤其是学科竞赛团队的使命就是在竞赛中通过自己的努力拿一个好的名次，而不是抱着锻炼自己、学习经验的心态。如果一旦有了这种心态，那么成员在团队中的工作就在潜意识上不尽心了。所以我在担任团队的主要负责人时候，我一向强调团队成员明确我们团队的使命。

有了使命感，我还必须让团队成员明白我们的团队是能够获奖或者至少是有价值的。我带领一些团队成员有些是大一的同学。他们有信念，初出茅庐。但是他们往往对竞赛不够自信：他们质疑：这个竞赛到底能不能获奖。我告诉他们只要你们努力了，而且在队长的帮助下，一定能拿一个名次的。

我实际上用的是波特—劳勒激励模型。

通俗来所，该模型主要阐述了两个观点，一、这个任务可以完成。这个任务的完成符合我们的能力。

波特—劳勒激励模型

我不主张在参加学科竞赛时抱有太大的功利心，但是，如果不强调完成该学科竞赛的可能性和必要性。那么这个参加学科竞赛的工作将失去积极性。他们往往采取消极怠工的情况。我做过两个实验，在电子商务竞赛我指挥过两支团队，一支叫江南风尚队，一支叫变化真开心团队，因为一支队伍我是担任队长，直接负责，所以团队人员觉得这个竞赛可以成功。所以她们就努力去写报告书。另一支队伍虽然我在给他们指导，但是我没有担任他们的队长。所以另外一组队员对于整个的竞赛的信心不足。在他们看来，完成该任务不具备相关的能力，所以结果可想而知。所以，信念是重要的。

我再一次列举波特—劳勒模型的正向案例：

在2009年参加的绍兴文理学院首届案例分析大赛，当时我才是大二第一个学期，尚未接触到经济学知识，所带领的团队成员也都是大一第一学期刚刚进来的新生，而我的对手都是大二、大三的学长、学姐，评委都是本部的专家。当时我第一次带竞赛，也是新手，团队成员夏阿杰和沈石青明显信心不足。为了鼓足他们的信心，我就给他们看了一下自己在大一的一些证书，并且激励他们，我们团队有我的领导，一定能取得胜利。说实在我的心里也很忐忑，一点自信都没有，但是当时我们几个都是初出茅庐的年轻人，但是团队意识很强，而且我反复对两位成员强调，这个比赛是首届，可谓是前无古人后无来者，一旦成功了将对于团队也好，个人也好会有很大的发展前景。激励加鼓励，团队的士气一下子上去了，终于取得了成效。

除此之外，我想说的是计划评审技术对于团队管理有着显著的贡献。首先、参与团队的人员花费的是自己的业余时间，本身大学的课程就多，很多优秀的团队顾得上学科竞赛，但是在个人的专业学习上却很忽视，最终是“捡了芝麻、丢了西瓜” 。所以说时间安排是很重要的，如何安排好团队的时间，让一个团队可以高效的完成任务，是打造效率团队的重要指标。

计划评审技术又叫PERT(Program Evaluation and Review Technique)技术，在中国又叫优选法，它是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，它被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。

我对我自己亲自带的队伍会亲自制定详细的计划，首先、团队成员要进行分工，只有分工才能取得高效率。我一般对三人小组的成员分工未：一个负责创新观点和演讲。一个负责撰写经济研究报告，另一个负责多媒体的制作，最好懂点财务和计算。如果是五人团队，我会这样分工：一个人负责创意及全文结构，一个人负责信息数据的收集与处理加工，一个人负责多媒体的制作，一个人负责演讲，一个人负责全文的记录与编撰。有了分工，效率上去了，团队的战斗力也就强了。

团队一般会经历四个阶段：forming，storming，norming，performing。以2010年的电子商务团队为例，在这里我引入Bruce Tuckman 的模型。

Bruce Tuckman 模型

针对每一个阶段要采取不同的措施。整个团队才有效。

（1）Forming（形成期），项目团队的形成期是团队的初创和组建阶段，这是个体成员向团队成员转化的阶段。在这一阶段中，在第二个项目后被称为江南风尚队，该团队成员从学校系的两个不同的部门：宣传部和新闻中心抽调出来，我当时在考察了团队成员的能力和才能后择优选取，头一天我让那两个女生相互认识、相互熟悉。在该阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有打赢竞赛的期望，而且这两个队员是大一新生，容易听取我的讲解，同时他们急于工作和展示自己，在阶梯教室和芭比汉堡的套理论极为激烈。这个时候，作为团队负责人的我要做的事情就是树立团队形象，并试图对要完成的工作进行分工和制定计划。我对她们二人的人工，擅长新闻工作的同学进行写作，擅长美术和会计的同学完成策划报告的PPT部分，而我负责全文的演讲创新观点的设计和逻辑编辑。鉴于当时的团队尚处于形成阶段，必须有实际工作的指派，让两个成员了解她们自己的责任及角色我们最初的项目——团队成员的角色与职责是非常有必要的，所以在每一次团队开会我都让他们明白，这一阶段中团队的每个成员都有一个如何适应新环境和新团队成员关系的问题。

在这一阶段，作为队长的我需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以确保一个良好的项目团队的质量。由于当时是第一次参加电子商务竞赛，一切都处于摸索状态，整个团队工作和人际关系都处于一种高度焦虑状态，两个女生和我多多少少反映出激动、希望、怀疑、焦急和犹豫的状态，可以说心理上处于一种极不稳定的阶段。我们第一个项目是阳光答案网，当时这个项目做了不久又被否决了。所以又重新讨论了另一个议题：江南风庆典服务公司。

这个时候，团队的成员不禁要反思：我们团队的目的是什么？其他的团队成员是谁？他们怎么样？等等。我解释了她们心中的疑惑：第一、我说我们团队是一支电子商务报告类团队，有别于市场营销团队但不是纯技术团队，没有技术不行，不懂商务也不行，所以我花了一个星期给她们两个补电子商务的课程。第二、我告诉团队成员，其他团队成员的进度和时间没有我们充足，而且我们准备比他们充分，一定能送到省和国家参加比赛。

在这个时期两个成员慢慢交流，她们定位了自己的角色和能力。我不断为她们制定新的有挑战性的目标，设想和宣传我们成功后的美好前景以及项目成功所能带来的利益和所能产生的好处。我及时搜集团队项目——婚庆项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的要求、标准和限制以及行业数据指标。她们已经完成了相关框架和1/3的任务。

（2）Storming（磨合期），这是项目团队发展的第二阶段。在经过上一阶段的准备与培训，我们这支团队已经建成，团队成员按照分工开始了初步合作，各个团队成员开始着手执行分配给自己的任务：李鸿骏写前一部分，沈石青写后一部分，一个做项目，一个编财务，我负责创意、财务与全文统筹。工作在缓慢地推进，大家对项目目标——浙江省电子商务竞赛和三创赛的目标逐步明确。但是很快就会有一些团队成员发现各种各样的问题：两个团队成员之间出现分歧，一个抱怨另一个写的太少，对于项目的创新性还是可行性谁放在第一位不好定夺，还有整个项目的结构顺序她们也不同于我的观点。因为是工作量大而且是首次参加竞赛经验不足的缘故，两个队员开始怀疑：我们团队到底能不能拿奖呢。而且当时成员在学生会的工作及其多，写策划的时间十分有限。在磨合期，作为团队负责人的我做了如下工作：

告诉团队成员，正因为是元培学院首次参赛，所以我们心态要放平。但一定要让她们相信我作为团队负责人的实力，我给她们看了一下管理案例的获奖证书予以激励。同时我告诉她们，拿奖对于以后评奖学金或者3升2帮助很大。为了统一思想，我强调这个核心创意是我与一位博士生和国家奖学金获得者共同讨论的结果，平稳她们的心理，让团队成员拥护自己的方案。在这一阶段，我也会带她们去婚庆公司做调研，一方面缓和紧张的工作带来的抱怨成分，另一方面能增加团队在项目创意细节方面的灵感。

（3）Norming（稳定期）：在经受了Storming的考验后，我的团队就进入了正常发展的规范阶段。此时，项目团队成员之间、团队成员与团队负责人之间的关系已经理顺和确立，绝大部分个人之间的矛盾已得到了解决。总的来说，这一阶段的项目团队的矛盾低于震荡阶段。同时，团队成员个人的期望得到了调适，大家只有一个目标：拿下省赛、力冲国赛，这时候的队员的不满情绪大大减少了、积极性提高了。

在这一阶段，我的团队成员接受并熟悉了工作环境和任务，团队管理的各种规程得以改进和规范，为了更好的保证团队的效果，我向以前电子商务获奖的本部同学请教报告策划的规范和团队管理的一些相关事项。

此时的我已经逐渐掌握了对于团队尤其是电子商务团队的管理和控制，作为队长我向队员进一步授权，鼓励她们在“大处遵循、小处创新”。项目团队的凝聚力开始形成，项目团队全体成员归属感和集体感，我们三个人真正感到已经成为了团队的一部分。

这一阶段我们三个人体现出信任、合作、忠诚、友谊和满意的情绪特点：文章已经完成90%，PPT也已经开始在做了。

当时已经是三月底了，随着团队成员之间相互信任关系的建立，团队成员相互之间开始大量地交流信息、观点和感情，使得团队的创新、合作意识增强，团队中的合作代替了震荡阶段的矛盾和抵触。

在四月一号前我们完成了文档传送。

团队队员在这一阶段开始感觉到她们可以自由地、建设性地表达自己的情绪、评论和意见。她们对于我这个队长报以信任的态度，发展了相互之间的忠诚，建立了友谊，甚至建立了工作范围之外的好朋友关系。

项目团队经过了这个规范阶段之后，团队成员更加支持项目管理人员的工作，而我通过适当授权，减少许多事务性工作，整个团队的工作效率大大提高：15天完成全文初稿。在这一阶段，我对于我的团队成员所取得进步予以表扬：称赞她们是好青年，在大一能有这种成就不容易。在快上传文档的修改时间段，我积极支持项目团队成员的各种建议和参与，努力地规范队长与队员的行为，从而使项目团队不断发展和进步，终于实现了初步成果——赶赴丽水学院答辩。

（4）Performing（高效期），这时候是团队发展的终极阶段，也就是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，我带的两个成员积极工作，努力为实现项目目标而做出贡献。她们畅所欲言，对我的演讲成熟的批评也毫无顾忌。当时有一周的时间，我们常在一起“头脑风暴”…

这一阶段团队成员间的关系更为融洽，团队的工作绩效更高，团队成员的集体感和荣誉感更强，而且信心十足。在这一阶段中，我们团队三人能开放地、坦诚地、及时地交换信息和思想，项目团队也根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式开展工作，团队成员之间相互依赖度提高，她们经常合作并尽力相互帮助。

除了给与以足够的授权外，在工作出现问题时多数是由适当的团队成员组成临时小组去自行解决问题。团队成员做出的正确决策和取得成绩时能够获得相应的表扬，所以她们有了很高的满意度：认为至少能拿一个等级奖回来。

此时，团队成员都能体验到工作成绩的喜悦，体会到自己正在获得团队工作上的乐趣、成功与发展。

这一阶段团队成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该进一步积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。我们喊着口号，互相鼓励。同时，项目经理应该及时告诉她们比赛的进程、三个人终于完成了项目团队的项目计划，实现项目的目标。

以上就是我关于团队建设的一点心得体会。

最后我总结几点建议：（1）一个好的团队的建设一定要考虑到工作难度与实现能力。（2）一定要分工明确统筹安排。(3)一定要把握团队发展的规律并采取相应的措施。