读《咨询的奥秘》：咨询师的思维方式

读杰拉尔德·温伯格《咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧》。

01

本周读的这本书的作者是杰拉尔德·温伯格，美国软件领域最著名的专家之一，首批入驻美国计算机名人堂的代表人物，Weinberg&Weinberg 顾问公司负责人。

他热爱系统科学，一直致力于研究如何用系统化思维帮助别人解决问题。杰拉尔德·温伯格目前已经出版了超过30本广受欢迎的著作，在全球有着非常庞大的读者群。

作者早年是一位软件程序员。最早在计算机领域学习软件编程，在工作中逐渐对系统科学的知识充满兴趣，使得他解决问题的时候往往比其他程序员看得更深刻，从而更高效。慢慢的越来越多的公司聘请温伯格做顾问，帮忙解决计算机问题，结果温伯格的身份就从一名软件工程师转换为一名咨询师。

温伯格在各大IT公司长期合作之后就在思考一个问题：

为什么这么多聪明人集中的IT公司仍然会搞砸很多在他看起来很简单的问题？

这一定不仅仅是智商问题了。而这样的思考促使他开始思考和关注技术之外的问题原因：那就是人性对解决问题的影响，为此他也进行了深入的心理学研究，到了1985年在温伯格积累了大量咨询经验和心理学思考研究之后，他出版了这本书。

这是一本畅销了40多年的咨询管理经典必读书，它融合了系统科学和心理学的双重视角，告诉你提出和寻求建议的智慧，即如何在洞悉人性和理解事物复杂性的基础上去解决问题。

它更是一本关于与人相处之道的书。作者通过对自己25年专业经验的总结和提炼，精辟地归纳出了各种规则、定律和原理，其中包括如何在竞争激烈的咨询市场中脱颖而出、如何为咨询服务定价和拓展市场、如何衡量咨询服务的有效性，以及如何处理咨询人员与客户的关系等。

作者对于人性的洞察非常深刻，语言很幽默。这本书表面上看是讲的咨询的奥秘，实际上，这是一篇讲“解决问题智慧”的书。

作者从四个层面讲述了解决问题的智慧：人的感受、内在真相，风险防范以及对待的态度。

01-理解他人的感受

作者认为，所有产生的问题都是人的问题，而解决问题的第一步就是理解他人的感受。

为什么这么说呢？我们以书中的案例来分析一下。

想象一下我们在工作中遇到一个技术难题，很多人可能会认为解决这种问题肯定是需要找专业的人来解决，因为他们有丰富的经验、技能能力强。

也就是我们总说的术有专攻。可是，在现实的生活里，问题可能没有这么简单。

我们不仅仅是要考虑这些方面的问题，还要考虑人和人之间的人际关系，感情要对，问题才好解决。

换句话说，一个问题永远不是孤立存在的技术难题，它永远和人有关。

举个例子：

有一个项目经理按小时付费花大价钱请作者温伯格给他公司去诊断问题，这种计费模式，咨询师的工作时间越长，客户给的钱就越多。

这种计费方式在鼓励咨询师延长解决的时间。为什么客户不按照解决这个问题值多少钱给出价格，让他尽快解决呢？

作者认为，这种看似反常的逻辑背后其实是有道理的，如果公司里一个项目经理面对这个问题，已经三个月甚至半年没解决了，现在请来一个顾问三天就给解决了，他以后在公司还怎么立足，如何继续做经理？

所以，他只有花大价钱找外部的人，做了很久的时间才做出来，甚至三个月还没有做出来，那他在公司的地位才稳定，这个咨询的钱才花得值。

因此，我们遇到的问题，技术难点只是表象，人的需求才是关键。所以，我们解决问题的入手点就不能仅仅是技术解决方案，而要关心人的感受。

换句话说，每个人在遇到问题时，既想要解决问题，也有维护面子的自尊心。只有能够同时平衡这两种诉求，才能真正地帮到对方。而反过来，如果你解决问题的时候，却伤害了对方的自尊心，那就会把一个简单的问题变复杂了。

那我们应该怎么办呢？作者给出的建议如下：

1、“百分之十法则”

没几个人愿意承认自己有病，但大多数人愿意承认能够有所改进，就是说，每次遇到别人请你帮忙的时候，你只需要告诉对方，我只是在你的工作基础上，改进了10%。

比如，一个员工5天都没有把领导布置的工作解决好，如果当时你要帮忙，你可以这么说：前面几天的基础工作做得特别扎实，只不过我刚发现了有一小点地方可以改进，我们改动一下这里，就可以完成了。

温伯格在大量咨询中发现，大多数人会认为如果别人帮自己改进了10%，那自己的自尊心是不会受到伤害的，可如果请来的人帮自己改进的太多超过了10%，可能就会让自己难堪。

作者说遇到问题时，先处理情绪，再处理问题。用百分之十法则保护对方的自尊，从而不触发到对方的负面情绪。

2、“功劳法则”

如果不小心让改进超过了10%怎么办呢？

作者说，那就要确保没人注意到它。也就是说只承认10%，剩下的功劳要归于客户。

自己的功劳让给别人，多可惜呀，对吧。很多人都会这么想，但是作者认为，你要是在意功劳记在谁头上，那就啥事也干不成了。

为了把功劳记给顾问，客户就得承认有了解决方案。要承认有解决方案，首先得承认曾经出了问题，这简直是要了命了。因此，只有那些看起来什么都没做成的顾问才会再次受到邀请。

这些顾问到底做没做成事是个无法回答的问题。不管回答有还是没有，都会导致顾问丢饭碗，所以会做事的顾问就会确保别人根本不会问出这样的问题。

不幸的是，不会做事的顾问也会这么干。但是区别在于，会做事的顾问在场的时候，客户就能把问题解决了。

因此，问题的实质是：你是想解决问题还是想证明自己？

如果你是想解决问题，你就要理解人性，有时候要真正解决问题就要有人做出牺牲，如果要的是证明自己，那你就不是在解决问题。

02-显而易见的问题往往远离真相

在快速解决问题的时候，常常会遇到，过忙活了半天结果发现解决的不是真正的问题，或者大家讨论的不是一件事情，这种场合特别多。

我们很多时候都会遇到这种情况，看似了解问题背后的逻辑，其实只是在表象中徘徊。这是在解决问题时很大的一个误区——一上来就解决显而易见的问题。

真正解决问题的方法是，无论是别人的问题还是自己遇到的问题都不会第一时间被问题的表象带着走，解决问题的高手能够一针见血或者思考问题，鞭辟入里需要发现事实背后的原理。

1、“标签法则”

”大不是马“的例子：

马之类的大动物很神秘，和马相处的驯马师会看的几十种重要的特征，权衡每一项对训练可能产生的影响，而不驯马的人所能见到的就只有第一印象和最显然的东西：他们的大个头。

我们很容易给简单的每一样新事物或者问题加上一个名字——一个标签，然后照此行事，好像这个标签就是真实而完整的表述了，换句话说，我们的大脑很习惯地给自己看到的问题贴一个标签，然后把这个标签当作要解决的问题。

所以，我们看到一个很显然的问题，往往就会认为这个就是问题。

但其实，很多现象上表现出来的直观问题都是表象，真正的原因往往藏在大量细节的背后。温伯格把我们这种看到最明显的问题后，就当作是问题的全部的习惯，叫做贴标签。

任何标签都不是事物本身，我们应该跳出标签思维。

而我们为第一眼看到的问题设置一个标签，然后大脑就以为自己知道了真相。那该如何解决贴标签的思维呢？

2、以爱斯基摩人的视角来看待事物

作者说，真正的专家可以在一个情况中看到很多方面，而新手就只能看到大，或者看到牙，或是别的什么最明显的东西。

爱斯基摩人描述雪的词有好几十个，而且他们真的能看到好几十种不同的雪。我们南方人只看到一种，就把它称为“雪”。

但我们学习滑雪的时候，学到的关于雪的词汇就简直要赶上爱斯基摩人了，比如，“细粉雪”和“粗粒雪”之类的字眼。所以，我们要向爱斯基摩人学习的是，具体地细分你描述的现象背后的细节，究竟这个问题是什么。

当我们意识到自己可能又陷入标签化时，试着用不同的说法去区分同一个标签。

比如「搞IT的」这类人里面，有可能有「Java程序员」「数据库管理员」「系统管理员」「Web产品经理」等等。

这能帮助你看到栩栩如生的真实世界，而不是充满标签和归类的抽象平面。

遇到问题时，直接贴标签的思考方式很危险，我们要深入研究，分析标签背后真正的问题是什么，才能给出精确准确的答案。

03-如何避免解决问题的时候带来更多风险

作者认为，我们在解决问题的时候要避免很多风险。

在温伯格看来，任何一个新办法、新建议，不仅可能会解决问题，还可能会带来新问题。用一句话概括温伯格的观点就是：凡是建议必有变化，凡是变化必有风险。因此你的建议只有确保解决问题带来的利益大于制造新问题产生的损失才是有价值。

举个例子：

温伯格和他太太去欧洲旅行，温伯格认为，去一个新地方，就是一种变化，而凡是变化，必有风险。所以，温伯格还没出门，就先仔细思考并发现了此行可能存在三个风险。首先，此前他们从来没有去过欧洲，缺乏经验；其次，这次他们还带了二十多个学生同行，增加了不确定性；第三，他们租了一辆没有驾驶经验的新型号汽车。

我们永远不可能活在没有风险的世界里。

我们的关注点应该从避免风险，变成如何降低风险，让我们的改变变得安全，怎么样降低风险，让我们的建议实行起来更有效。

1、提前预防

假设做一个项目。在这个项目成功上线之前，要先思考这个项目，会因为哪些导致失败？你要至少想出3点自己的新项目可能失败的原因。

比如，可能由于维护人员不熟悉新系统导致操作错误带来失败，还可能新系统的快捷键变了，大家用快捷键结果误删了重要的资料，还可能由于新系统上线之后与其他公司系统匹配不好，造成数据丢失等等。

当我们先思考可能失败的风险时，我们才会更未雨绸缪地为成功做准备。

2、发明一种备用品

就算我们想的很全面，可是也难免有疏漏而导致失败。所以，作者又建议我们做好备选的方案。换句话说，给我们的建议是要有备用系统。

比如，你要上新新系统的时候，不要把旧系统停了，让它们同时运行，实在不行你还可以返回到旧系统来。

3、用改进代替完美

中国有句老话：万事莫求全。比如上新的系统，不要求第一时间发挥它的全部性能，而是确保用它比用旧系统效率更高一点就可以，只要你能保证好这一点，然后慢慢改善，发挥它的性能。

这个时候我们可能认为这也太浪费时间了，但温伯格用他一贯严肃中饱含幽默的方式回应了这个问题，他说：“你说得很对，浪费时间最可靠的办法就是丢掉谨慎。”，我们放弃谨慎省下的时间都会在我们日后遇到层出不穷的问题里以更大的代价花出去。

比如，作者去给福特汽车做咨询顾问，帮他们设计一款全新理念技术思想的新车，试图以此来拯救当时福特汽车，可事实是整个项目最后一败涂地。因为当所有全新的点子放到一辆汽车上的时候，就会产生根本不知道哪里会出问题，也没办法修补解决的更大问题。

4、每次只改变一件事

作者说为了安全考虑，我们每次只改变一件事情就可以了。这件事情要安排在非关键任务上进行磨合，逐步提升效率，同时要考虑可能失败的情况，为此留下备份方案。

比如，招聘一个新员工。每次雇一个，允许很长的低生产率磨合期，给他们有意义但不关键的工作，为其无可避免的失败提供后备。再比如，给公司换新电脑，可以每次只换一台电脑，允许电脑先低工作时间地磨合，处理有意义但非关键的任务，为它不可避免的失败留出备用电脑。

04-对待工作的态度

我们应该如何投入到工作中去呢？这里有一个全书中我最喜欢的段子，花一点篇幅摘抄给大家：

在达沃斯参加一次计算机会议的时候，我听到了专家委员会的三位教授就计算机科学的教育问题所进行的争论。在描述了三种不同的课程安排后，他们要请在座的听众提问。有人问道：「你怎么衡量课程的效果？」

他们没有给出回答，而是在那里不停地清嗓子，哼哼唧唧、支支吾吾。听众在座位上躁动起来，周遭充斥着关于大学无用和教授智力水平的评论。最后，台上的一位教授请听众提出自己的考量方法。看到似乎没有人愿意冒这个险，我接受了这个挑战。

「比方说，」我说，「这次会议结束了，大家得坐火车到苏黎世再飞回家。你上了飞机，舱门关了，然后你听到喇叭里用合成的声音说了这么一段话」

「乘客们：今天，你们见证了一个历史性的时刻——首次全自动商业飞行。从这一刻起，直到您到达目的地的登机口，这架飞机将完全处于电脑控制之下。没有真人飞行员或副驾驶。但您完全无需担心自己的安全。控制飞机的程序已经通过了X大学的计算机科学博士论文评审。祝您旅途愉快！」

「对教学的真正测试，」我继续说，「就是你这一刻的感受。」

在这里，温伯格给出的测试标准就是 ：你愿意把自己的生命托付给你的工作成果吗？

说“生命”有些过于严肃，他还给出了几个弱一些的版本，比如：“你愿意押上你的右胳膊吗？”、“你愿意押上一生的积蓄吗？”或“你愿意押上自己的十块钱吗？”

他曾经试着用十块钱这个赌注去测试过几百个宣称自己的代码毫无缺陷的程序员，他说：「一百个程序员中，九十五个都退缩了，拒绝押上十块钱来赌我在合理的时间内找不出一个缺陷。一百次中的另外五次，我都赢了十块钱。」

我觉得这是一个评估工作态度很公正的方法，自从我学会了这个方法，每当觉得自己的工作还凑合的时候，我都会用它来检验自己，看看自己究竟是在夸夸其谈自欺欺人，还是真的已经尽了全力。

如果是你，你愿意为自己的工作成果，押上十块钱吗？

02

书中还为我们讲解了很多法则，但是不光需要了解这些法则，我们更需要了解作者要表达的深层意思：

1、如果客户没有付费，就不要为他们解决问题。一般来说，客户对你的重视程度和信任程度直接反映在他们付给你的费用上。如果付费低，就代表对这个项目或对于你的重视程度也低；如果付费高，往往就意味着客户会越重视和越尊重你的意见。而如果客户没有付费的话，要么代表他们想免费获得有价值的信息（白嫖），这种不对等的交易完全没必要做，做了坏自己的行业规矩；要么代表他们其实也没有很看重你的专业价值，只是随口问问而已。无论哪种情况，都不值得你给他们提供建议。

2、不要对客户说谎，也不要应客户要求去说谎。如果你对不诚实的请求妥协了，人们就永远记得你不可信。

3、提升一方面就要牺牲另一方面。一个咨询项目不可能同时具备三项特征：质量高、速度快、价格低。

4、每个处方都包含两部分：药品和正确使用它的方法。顾问给出的咨询方案，需要配合客户的正确执行才能真正解决问题。

5、让客户也参与到解决问题中来。《麦肯锡方法》里说，我们不是“为客户工作”（work for clients）而是“与客户合作”（work with clients）。把客户当作与你一起解决问题的合作伙伴，而不是把双方看作“主仆关系”（ or 人狗关系 or 父子关系），会让你在项目过程中的心态更愉悦，工作推进可能也更顺利。

对于解决问题我们要了解的是如何在理解人性的基础上，用系统的思维方式思考问题。

因此，解决问题也是一种大智慧。