规律问责制 | 实时跟进的技巧
高效执行 | 别用最认真的态度，做最无关紧要的事情
学什么？如何提高团队执行力
领导者面临的共同挑战是什么？团队执行能力不够，目标总被拖延。解决这一问题的根本途径就是解决团队的行为习惯。《高效能人士的执行4原则》，通过四种可执行的方法，让你的执行力倍增。
在今天的文章里，你会了解到：
聚焦最重要目标：一个人想要做的越多，完成的就越少。要专注一件事，不要让新点子扰乱你的计划。
关注引领性指标：你最应该关注的是那些可预见、可把控的目标。这些目标可以促进最终目标的完成。
坚持激励性积分表：一个公开而且具有竞争性的表格，会提高员工的工作兴趣。
建立规律问责制：定期召开例会，汇报之前的工作，会让员工工作更有激情。
高效执行4原则不只是一种新的组织领导方法，还是一个适用于任何组织的操作系统。掌握这4大原则，你的执行力也能翻倍。
你还会发现：
只有1款手机的苹果公司，如何打败有40多款机型的对手；
为什么没有记分牌的比赛，会降低观众兴致；
为什么定期开会，能引发员工的积极心性。
改变团队的行为习惯，提高执行力
执行力对于许多人来说，早已成了一个老生常谈的问题。然而，尽管看了那么多关于执行力的书，以及接受了那么多的相关方法论，但横在许多人面前的，仍然是执行力不够的问题。
如果你是一位企业管理者，你一定会经常发现这种情况，就是无论你把战略规划定得多么详细，把战略目标定得多么清晰，但是一旦开始执行，就会出现各种这样那样的问题，最终很难达到自己想要的结果。
为什么老是会出现这种情况呢？是管理者说的不够明白？还是说下属都习惯了敷衍了事？其实，这些都不是问题的根源，尽管这种情况在一些企业中可能会存在，但也只是少数情况。更多的情况是，管理者说的很明白，下面的人也很努力，但就是做不好。
这就让人很疑惑了，总得有什么原因吧，那么本质原因是什么呢？其实就是我们前面提到的关于执行力的问题。好吧，既然找到问题的根源了，那就放手干呗，领导说什么手下就做什么，执行力不就上去了吗？问题还真没这么简单，因为事情往往都是说起来容易做起来难。不少人可能要说了，这不是正确的废话嘛，道理谁都懂，你就说该怎么做吧！
《高效能人士的执行4原则》金句：执行的目的不是教你“做什么”，而是教你“怎么做”。
规律问责制 | 实时跟进的技巧
今天我们要拆解的这本书《高效能人士的执行4原则》，就是专门解决这个问题的。本书作者是来自美国著名的富兰克林柯维公司的三位高管，克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维以及吉姆·霍林。富兰克林柯维公司是一家专注于组织绩效提升的全球性上市公司，客户包括90%的《财富》100强企业和75%的世界500强企业，还有数以万计的中小企业，无数政府机构以及教育部门。
在这三个人中，克里斯·麦克切斯尼是富兰克林柯维公司的全球执行领袖，也是本书提到的高效执行4原则的主要开发者。他认为，执行一项策略面临的最大挑战，是需要改变许多人甚至整个团队的行为习惯。因为，大多数情况下，管理者不可能只通过命令就能完成工作，而是需要许多人参与进来做不同的工作。而不同的人有不同的行为习惯，要想把这些协调到一起，就必须改变他们的行为习惯，而不只是发号施令。
同时，执行力还有一个真正的敌人就是日常事务，因为大量日常事务性工作每天会占用人们大部分的时间，而为了保证整个组织有效的运行，这些事情又不能不做。所以，如何让这些日常事务能够高效有序的进行，是提高执行力的关键。书中，克里斯提出，只有制定一整套行之有效的原则，来规避人们在执行过程中遇到的各种问题，才是解决执行不力最有效的方法。下面，我们将详细给大家讲讲这本书中提到的执行4原则：
一、对好点子说不
二、关注引领性指标
三、建立激励性记分表
四、坚持规律问责制
对好点子说不，可以聚焦团队的整体能量
作为企业的领导者，大多都有一个共同的特性，就是希望自己的团队，能够尽可能地完成更多的任务。尤其当一段时间内出现很多好点子的时候，管理者巴不得把每一个点子都抓住，然后一一实现。但是这种思维模式，会与我们常说的“集中精力办要事”相冲突，而提高执行力的前提，恰恰就体现在聚焦最重要的事情上。
所以本书作者就认为，高效执行四原则的第一点就是，领导者要学会对好点子说不。尽管对许多领导者来说，拒绝好点子确实有点违背自己的意愿，但是，不加分辨地接受所有好点子，显然会极大地分散团队的精力和注意力，最后可能一个好点子都无法实现。而且好点子往往都是一个个冒出来的，每个好点子刚出来时，看上去都好的让你难以拒绝，然后你就会落入自己制造的陷阱中去。
为了避开这种陷阱，每一个面临这样挑战的领导者都应该记住这句话：好主意的数量，总会超出执行能力的范围。一旦懂得通过拒绝好点子的诱惑，来聚焦团队的能量，就可以远离这种困境了。所以，对好点子说“不”，尽管很多时候会违背你内心的意愿，但这确实是集中精力办好一件事的不错方法。
在苹果公司成名之前，当时的首席运营官蒂姆·库克就曾对投资人这样描述过这家企业。他说：“在我所知道或听说过的范围内，苹果是最专注的公司。我们每天都要拒绝一些好点子，甚至会对一些伟大的创意说‘不’。
所有这些拒绝的目的，就是为了能够聚焦更多的能量，在我们选择的目标上。”而苹果这种敢于拒绝好点子的做法，不仅使得自己的产品趋近完美，同时也对他们的竞争对手造成了毁灭性的打击。曾经有一家和苹果直接竞争的手机公司的负责人就表示：“我们研发了至少40种不同的手机，而苹果只做了一种就直接占领了市场，这太不公平了。”
现在苹果公司的市值已经达到7500亿美元，成了全球市值最高的企业，苹果产品的使用者也遍布全球，而这其实就是专注的力量。用“苹果之父”乔布斯的话说就是：当你决定了什么事情对你来说最为优先时，你必须有勇气愉悦地、不需辩解地，对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。
具有预见性、可控性的引领指标，更应该被关注
在完成目标的过程中，一般情况下，存在两种指标：滞后性指标和引领性指标。滞后性指标是对你想要达到结果的衡量指标，之所以称之为滞后性指标，是因为在你获得它的数据之时，所有事情都已经得到结果了，所以这些指标总是滞后的。
比如说收益率、库存数量、资产利用率等等。引领性指标则不同，它有两个显著的特征。第一个是预见性，这意味着一旦某个引领性指标发生了变化，你就可以根据这个，推断出滞后性指标将会发生什么变化；第二个是可控性，它可以被团队所影响，这意味着，可以凭借自己团队的力量促使引领性指标发生变化。
更简单点说，就是滞后性指标告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样去完成目标。同时可以看到，前者我们很难改变什么，而后者很大程度上是由自己把握的。所以作者建议的执行原则第二条就是，要在可以驱动自己的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。
就拿减肥来说吧，这里的滞后性指标，很显然就是体重在体重秤上的反映值。比如：在一个月之内，把体重从180斤减到170斤。但既可以预见成功，又在你的掌控之中的引领性指标是什么呢？你可能会选择节制饮食或者健身运动，恭喜你，这两个答案都是正确的。
这两个指标都符合引领性指标的预见性特征，一个是减少能量的摄取，一个是增加能量的消耗，都预示着体重的减少。同样，这两个指标也完全可以由自己掌控。
企业关于有效的引领性指标，最有说服力的案例之一，可能就是美国3M公司的15%法则。在几十年的发展时间里，3M公司始终坚持“创新产品，永无止境”的战略目标。为了驱动这个最重要目标，他们采用的引领性指标是——要求他们的研发团队把15%的时间用在自己选择的项目上，以此促进创新。
这样的制度对3M公司的研发人员来说，相当于没有人告诉他们应该在哪一个新产品上投入工作，只要你有自己的好创意，你就可以自己开干。正是在这样宽松的氛围下，3M公司最终孕育出了大量的创新发明。
从最常用的家用、医用创可贴，到几乎所有汽车都要使用的的反光车牌、车膜，从北京雾霾来得严重时满大街的3M口罩到外科手术中可以代替心脏功能的机器，据统计，3M的创新产品高达6万多种，几乎涵盖我们日常生活中的所有方面，在15%法则的刺激下，3M公司不但成为了全世界最具创意能力的公司，而且它的销售额和盈利也在短短的几年时间里，增长了几十倍。
像3M公司的15%法则这样完美的引领性指标，将会极大地推动最重要目标的实现，而且这一指标完全是在团队的控制能力之内的。
坚持激励性记分表原则，能够促进目标完成
一个只知道自己的最终目标以及引领性指标的团队，和一个可以随时知道自己量化成绩的团队，其表现可能会有天壤之别。为什么呢？因为人们在面对成绩的时候，表现往往也会发生很大的变化。
比如在学校读书的时候，如果老师随便发张卷子给全班人做，但没说要打分也没有时间限制，可能很多人就会觉得松了口气，答题的态度也就就可以变得有点敷衍了，甚至边答题边做其他事情。而如果老师发完卷子，并要求2个小时之内交卷，同时告诉大家要打分而且分数计入期末考试总成绩，那么可能大家的态度就会变得不一样了。
所以，如果目标不能以显著的方式进行实时量化的话，它们迟早会被更多的日常繁杂事务所淹没。换句话说，就是当人们不知道自己所做事情的具体好坏时，就会逐渐对其失去兴趣，但是如果能够一眼看出自己做的好不好时，就会加倍的投入。因此，坚持激励性记分表原则，就是要确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。
同时，作者表示，要想使这个记分表发挥最大的作用，我们在建立记分表的过程中要遵循四条原则：
1、必须简单，尽可能只显示必要的数据；
2、必须显而易见，能够被每个团队成员看到；
3、要同时能够展示引领性指标和滞后性指标；
4、能一眼就看出是否取得了胜利。
本书作者克里斯讲了一个发生在他身边的真实故事。在2005年卡特里娜飓风登陆美国弗罗里达州之后不久，克里斯去弗罗里达州的一所高中观看一场很重要的橄榄球比赛，观众席上真的是人山人海，球赛一开场，加油助威之声就此起彼伏，气氛十分火爆热烈。
但是随着比赛的进行，现场气氛开始发生了明显的变化，观众们都不再大声呐喊了，几乎所有的观众都对比赛显得有点心不在焉，比赛虽然还是那么紧张激烈，但人们只能从观众席上听到隐隐约约的嘈杂声，再也听不到开场时的呐喊和欢呼了。这到底是发生了什么事情呢？
原来，在前几天飓风发生的时候，球场的那块大型记分牌被刮倒了，暂时还没有修复好，球迷们什么数据都看不到。人们无法知道比分如何，比赛进行到什么地步了，甚至都不知道还有多久终场。比赛还在进行当中，但人们似乎都已经忘记了这场比赛。这就让整场球赛变得索然无味，球迷的兴致也降低到了零点，而这个时候缺少的，正是一个清晰而有竞争性的记分牌。
一个伟大的团队，在任何时候都知道自己的进度是否成功。如果不知道这一点的话，他们就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。一个竞争性的记分表，可以告诉团队正处于一个什么阶段，以及达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。
这也就是为什么，即使是一个伟大的团队，离开了有效的记分也会效率降低的原因。没有了记分表，团队的能量就会被分散，就会紧张感下降，然后整个团队就会退化得和一般团队无二。
要提高执行能力，要改变人的行为习惯
很多领导者都习惯性地把执行力简单地定义为，建立一个目标并达到目标的能力。但这远远是不够的，我们在前面提到过，要提高执行力，往往需要改变很多人的行为习惯，这是一件很难的事情。
因此，作者认为，一个伟大的有着高执行力的团队必须建立一套高水平的问责机制。如果没有问责的话，每个人都去做自己认为最重要的事，当他们这样朝着不同方向努力时，团队的重要目标很快就会被每个人的日常事务所取代。
另外，不仅要问责，而且还得有规律的问责，意思就是说任何团队都要习惯于定期召开例会，对之前工作计划的完成情况做一个汇报。这种会议每周至少要开一次，时间最好控制在半小时以内，在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
建立有规律的问责机制，其实就是一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。我们刚刚提到的周期性会议就是一个很有效的方法，它的目的也很简单，就是要保证每个人都能坚持为团队目标负责，带动引领性指标的完成，并克服日常事务的干扰，达到团队的最终目标。
管理心理学上有一个名词叫“上朝效应”，指的是由于定期沟通而引发的积极心理效应现象。这和我们讲的规律问责制，起到的作用显然是一致的。
为什么叫“上朝效应”呢？这当然和古代的上朝制度有关系。在古代，上朝指的就是臣子到朝廷上拜见君主奏事议事，以及君主在朝廷上处理政事的这么一个过程。毕竟一个国家那么大，作为这个庞大机构的唯一统治者，皇帝要想全部放手让底下的臣子自己去干，根本就是不现实的事。
一方面，许多臣子被一些日常事务忙的团团转之后，可能都不知道自己重点应该干什么了；另一方面，即使知道自己应该干什么，但觉得自己位高权重，也没有人成天盯着自己，很多事情上也就能拖就拖，敷衍了事了。
而每天的上朝就很大程度上解决了这些问题。首先，皇帝可以及时给一些大臣分配紧急的任务，大臣也可以随时向皇帝汇报自己手头上的工作进度；其次，大臣如果完成不好，皇帝还可以立马进行问责，保证工作的有序完成。
现代很多成功的企业还把这个“上朝效应”更进一步，形成了自己企业独特的管理理念，比如在我们无数次讲过的，联想的“复盘文化”以及前几天在《万达工作法》中讲到的“复盘思维”。这些成功企业建立的例会或者“复盘”文化都是规律问责制在实践中的成功应用。
■总结
其实很多伟大的创意都是因为执行不力，而最终导致了流产。而今天这本书《高效能人士的执行4原则》却提供了一个可实际操作的实用性指南，帮助我们来解决执行不力的问题。我们再来回顾一下这4条原则：
一、对好点子说不
二、关注引领性指标
三、建立激励性记分表
四、坚持规律问责制
许多企业的领导者可能都会觉得，世界上最困难的事情之一，就是找到一些简单又有效的方法，使每个员工都能借此帮助公司实现最重要的目标。
其实方法是有的，而且也不难，但还是那句话“说起来容易做起来难”。因此，书中提到的执行4原则这一整套操作体系，你必须完整地践行其中每一条，才会发挥最大的作用。
恭喜你和子易一起读完了你生命中的第106本书，希望今天的内容能给你有益的启发，离更好的自己又近了一步。■
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