如何在冲突之前保持理智

你瞅啥？

瞅你咋的！

这一段经典的东北式对话，想必大家都听过。

前面一句“你瞅啥？”仿佛是一个开关，一旦开启，两人的冲突就升级了，抡拳手的抡拳手的，上板砖的上板砖。

冷静？不存在的。

不过为了倡导民主、文明的新型社会主义价值观，我们讲求的是和谐。发生冲突很容易，化解冲突却很难，《关键冲突》第二章就给了我们方法，如何在冲突之前保持理智。

首先我们要知道，关键冲突能否进入正确轨道，能否得到顺利解决，取决于我们第一时间的瞬间感受。

比如坐公交时，不小心被人踩了一脚，如果你第一时间的瞬间感受是：踩我的人是不小心的。那么冲突一般不会发生。而如果你第一时间的瞬间感受是：谁瞎了眼的踩我了，是故意的吧，那冲突肯定就爆发了。

上面这个例子我们可以看出，从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程为：所见所闻——主观臆断——形成感受——展开行动。

当事情出现时，我们会根据所见所闻产生一个判断，这个判断有可能是正面的，也有可能是负面的。正面的判断产生正面的情绪，这种情绪会指导我们展开行动。而负面的则相反。

令人讨厌的主观臆断

我们经常会对他人的行为进行错误的归因分析，从而草率得出负面的结论。我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。与此相反，我们思考自己的行为方式时，总能敏锐地察觉到左右我们选择的潜在因素。所以，我们在判断问题时很容易形成双重标准，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做坏事则是因为身不由己。

身处不利条件时，人们更容易犯基本归因错误。在关键冲突中，基本归因错误就像万有引力一样无处不在。例如：“迟到是因为她总是以自我为中心，说明她根本不在乎”显然，主观臆断越是情绪化，冲突的结果就会越糟糕，整个人就会变得越愤怒，最后导致鲁莽行事。

举个例子：

公司的部门经理正在开会，突然接到消息，软件组没有经过测试就把产品给到了生产部门，导致了大量的问题。这种事件已经不是第一次发生了，部门经理非常生气，决定去找测试部理论。

对于此类关键冲突问题，其根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们最终产生的结果很可能只有一个，即两败俱伤。

那么，我们在面对冲突时，应该选择沉默还是暴力？

沉默：

当我们遇到那些违背承诺的事件时，很多人都想着多一事不如少一事，并不愿意和犯错误的人理论一番，至少他们不会马上这样做。无论出于什么原因，对违反期望和承诺行为视而不见都是得不偿失，极其危险的举动。一般会出现三种不良后果：

第一，你在默许对方的错误行为，使得对方变本加厉。

第二，你身边的人觉得你在偏袒犯错者。

第三，由于你没有及时面对问题，只是不断主观臆测，直到有一天引爆内心的炸弹。

暴力：

随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深，最终有一天你忍无可忍，爆发出巨大的暴力倾向。但是，面对你突然的情绪失控，对方会认为你不正常，丝毫没有认识到这种表现是你长期承受压力导致的。也就是说你的行为反过来帮助对方犯下了一个基本归因错误，这种错误进而会让他们保持沉默或是表现出暴力倾向，你们之间等于形成了恶性循环。那么，我们该如何避免主观臆断呢？

解决方法：还原事件真相

无论主观臆断还是它带来的痛苦结果，这些都是在我们的思维过程中形成的。要解决这一要素，必须还原事件真相。

每次当我们把对方视为有动机有行为能力的人，认为他们的举动是受到多种因素影响时，事件的真相才会浮出水面。以我们之前提到的软件测试小组的问题为例，找出造成软件出现问题的根本原因是什么呢？

监督员被派往现场调查问题，结果发现程序员并不熟悉最新版的测试程序。

监督员想培训测试员，但培训材料在总部。软件开发负责人说回去取，但并没有这样做。

软件开发负责人没有拿到培训资料，因为他接到了新任务。

面对违反承诺的行为，我们要学会的是必须努力避免想当然的心理倾向。如果有人确实做出了错误的行为，关键冲突的管理高手肯定会积极地面对和解决问题。