Google：制造幸福的机器

作者：Farhad Manjoo
原文：Slate
翻译：haru

“Google是如何变成一个工作的好地方的？”

几年前，Google的人力资源部门发现一个问题：越来越多的女性员工离开了公司。与大多数硅谷的企业一样，Google的员工大部分是男性，所以增加女性员工人数这件事成为了重中之重。但女性员工离开Google并不仅仅是一个男女平等的问题，它影响着公司的未来。不像其他产业，高级科技员工的市场已经变得很小。Google要跟Apple、Facebook、Amazon、Microsoft、甚至许多新的创业公司竞争获得优秀员工。因此每个员工的离开都意味着新一轮费时费力的招聘。

接着是幸福感的问题。Google关心员工的福祉到了一个令其他公司员工难以置信的地步。女性员工的损失意味着公司的幸福机器在某一个地方漏了些什么。如果Google员工的幸福感在减少，那就该轮到人力资源部门来解决这个问题了。

Google管它的人力资源部门叫People Operations，公司里大多数人简称其为POPS。这个部门的头头Laszlo Bock6年前加入Google，是一个儒雅的40岁男性。Bock解释说当POPS研究Google的女性问题时，他们发现其实问题的症结在于那些新妈妈们：刚刚生过孩子的女性员工的离职比例是公司平均的2倍。当时Google的产假跟行业标准一样，产后12周的有薪假期。加利福尼亚办公室的其他新父母则是7周有薪假期。

于是在2007年，Bock对产假进行了一些修改。新妈妈会获得5个月的完整薪水和福利，并且她们可以自行安排假期，比如产前休假，或者产后分时段休假。而且全是级所有办公室的新父母都可以获得7周的有薪假期。

Google大方的产假或许并不会让你觉得惊讶。毕竟这是一家员工福利好得令人眼红的公司——免费美食、公司内洗衣房、Wi-Fi班车，等等等等。科技公司的奢华福利因Google的推动而成为一种文化。本周，Google已经连续第4年荣登财富杂志的最想去工作的公司排行榜冠军。Microsoft排在第75名，而Apple、Amazon和Facebook压根儿就没上榜。

有时候Google会显得慷慨过头了。比如在8月份，福布斯披露了一项不为人知的Google福利——如果一个员工去世了，公司会支付给他的配偶或伴侣其薪水的一半，并且长十年之久。但这并不能代表Google只是为了要面子才提供这种福利。POPS会细致地监测员工对这些福利的反应，并且从不会随便乱花钱。比如，五个月的产假计划获得了巨大反响。这个计划执行之后，公司内新妈妈的离职率降到了与其他员工相同的水准。“减少了一半，太了不起了！”Bock评价道。除此之外，员工年度调查Googlegeist显示，员工的的幸福感也有所上升。而对公司影响最大的是，新的产假政策为公司降低了成本。Bock说，给新妈妈 们的五个月带薪假期跟招聘新员工比起来简直像是不要钱似的。

产假计划的修订很好地展现了POPS是如何帮助Google成为美国最佳雇主的。在Bock的领导下，Google的HR部门变得更像是一个上进的科学实验室，而非我们脑子里的令人讨厌的HR形象。POPS的核心是一套复杂的员工数据跟踪程序，用以更有效地判断Google员工生活的方方面面——不仅仅是合适的薪水和福利，更多的是像食堂桌子的大小和形状、午餐队伍长度这样的小细节。

在过去的几年里，Google甚至还雇佣了社会科学家来研究整个组织架构。这些隶属于PiLab——People & Innovation Lab的简称——的科学家们对员工进行数项试验，以找到管理一家大公司的最好方法。多久提醒一次员工交养老金，要怎么个提醒法？成功的中层经理是否有共同的某种技能——这些技能能否被教给不成功的经理们？或者说，是否真的需要经理——没有他们公司能否正常运作？以及如果你想给某人升职——如何让他们在升职的同时也获得最大的幸福感？给他们更多钱？股票？休假？

Google的某些HR教训并不适用于其他公司。一路走来这家搜索大亨已经赚得太多，所以它面临的问题并不典型。Google担心的并不是如何礼貌地赶走一个人，而是如何更妥当地给员工更多利益。不过，POPS的一些研究成果，比如如何培养更好的管理层、如何改善面试等等，还是适用于其他公司的。但即便是跟Google面临同样问题的科技巨头们比起来，Google仍然是唯一的科学地解决HR问题的公司。“我们每天要做无数个决定——聘用谁，付给他们多少，给谁升职，放弃谁。”POPS的People Analytics小组长Prasad Setty认为，“我们试着用与解决技术问题相同的力气去解决人事问题。我们的目标是用数据来做所有的人事决定。”

这种努力解决人事问题的姿态其实出自Google本身的文化。大部分Google员工都是工程师，这些人需要用数据去改变他们自己的做事方法。POPS早期的一个尝试是精简Google的招聘过程。早年，Google以让有潜力的应聘者参加一轮一轮又一轮的面试而出名。Bock说，“当时的认识是招聘对Google来说是一切，所以公司的每个人都应该去面试候选人。”

HR部门对这种方法持怀疑态度。面试的过程不仅减慢了招聘流程，更损害了Google在候选人中的声誉。所以Google的招聘主管Todd Carlisle对最佳面试次数进行了一次研究。他分析了许多Google的聘用结果，并记录了每个面试者给候选人的打分。在仔细咀嚼了所有数据之后，Carlise发现最佳面试次数是4次，因为4次面试过后候选人得到的平均分基本就与最终分数吻合了。Google的工程师们被这组数据说服了，面试次数锐减，招聘效率提高。

Google的HR部门还发现了更多这样的最优组织行为。其中最了不起的一项是，中层经理不可少。这个结论推翻了Google创始人Larry Page和Sergey Brin的一个理论，“一个公司里的所有人都可以没有老板”。POPS通过对中层经理的部下和上司两方面的调查所得的分数进行了分析。当他们对比分数最高和最低的经理时，他们发现了一个显著的区别——分数最高的经理们的损耗率最低（也就是最少的人离开了他的团队），而且他们的团队远远地比其他团队更有效率。

“我们的研究告诉了员工们他们的技术宅老板们对他们的工作影响有多大，”PiLab分析员Jennifer Kurkoski说。更重要的是，分析员们还用他们的发现去改善了那些低得分经理的表现。通过对那些高得分经理获得的反馈进行分析，研究员们总结了8个要点。不过这些要点听上去都有些过于模糊同时又太意料之内。比如“一个优秀的经理是一个好教练”、“一个善于沟通的人”、“不会管头管脚”，等等。但这些要点是有效的。POPS将这些结论散布到了公司各处并以此对那些不成功的经理们进行了培训。他们发现整个公司的管理水平得到了提升。结局是，2009年以来Google的经理们得到的反馈分数每年都有所提高。

POPS的另一个主要发现是关于如何给员工更多钱的。2010年，受到经济不景气和其他公司（尤其是Facebook）的威胁的冲击，当时的CEO Eric Schmidt决定给所有Google员工加薪。而加多少则是由POPS来决定。他们进行了一项调查，让员工来选择合理的加薪方案。例如，你愿意加1000美金工资，还是2000美金奖金？

“我们发现，员工们把基本工资看得比什么都重。”Setty说，“如果我们说给多少多少奖金多少多少，他们会计算这花了我们多少成本。如果我们说基本工资加了1块钱，他们会觉得自己获得了不止1块钱，因为这将是一项长期的回报。”2010年秋天，Schmidt宣布所有Google员工都会获得10%的加薪。Setty说Google的员工们陷入了狂喜——许多人认为宣布加薪的那一刻是他们人生中最快乐的瞬间。当年的Googlegeist数字爆表了，跑去竞争对手公司的人也减少了。

还有其他一些小的结论：比如让员工交养老金的话，POPS发现最好一直提醒他去“多”交一点。与其请他交个2000块钱不如直接让他交个8000，他会存得更多。又比如食堂的队伍，研究者们发现理想的午餐队伍应该是排3、4分钟这么长时间。这段时间足够长到让员工们互相认识也足够短到不浪费员工们过多的时间。餐桌必须是长的，这样互相不认识的员工才会去被迫去交谈。Google在进行了一项试验后还发现，在12英寸的盘子旁边多放些8英寸的盘子会使吃得量更少更健康。

Bock的终极目标是运用Google的经验去回答那些大问题：领导者是天生的还是后天的？团队合作比个人猛干更好吗？人能不能一生都保持高效率工作？POPS现在还不能回答这些问题，但Bock认为Google最终会给这些问题的解决指出一条明路。“我们很幸运是一家以数据为导向的公司，我们的人材拥有分析计算的手腕。”他说，“我们的规模大到足够去做试验并准确地取样。”

Bock还认为，他经常与其他HR专家交流的Google的研究结果，最终会提升所有人的工作。“你花在工作上的时间比什么都多，”他说，“如果你一天工作8到10个小时，那已经比你睡觉的时间要长，比你跟配偶在一起的时间要长。当你把它们加起来你会感到沮丧。你喜欢你的工作，但你花了这么多的时间在它身上，它应该不止是一份工作。对吗？”