1206陈凯西+从包拯驾到看团队沟通与协作+#第12组第6周打卡
本周主题“团队组建和立项”其实是蛮大的话题，其中可拆分的点很多。从加入馒头读书会，加入毕设初始团队，最后成立包拯团队，我一直很庆幸在这个高能团队里，在我们包拯运作的一个月的时间里，我们已经走完了路演流程，预备走完MVP流程。这次作业主题应景，我就从理论分析和包拯实例来探讨下我们的团队沟通和协作，欢迎大家讨论和指正。
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沟通管理属于项目管理范畴，项目执行之前我们需要梳理出相应项目管理策略，沟通计划是其中一部分。先想清楚再办事，好过一边执行一边构建再一边调整。如果是后者，立项后团队执行和效率都会大受影响。
沟通计划包含：
进度/状态汇报流程
会议计划
项目文档管理流程与方法
沟通升级流程
问题/风险管理程序
变更管理流程
举个我写的沟通计划文档作为例子：
进度/状态汇报流程&会议计划
在项目过程中，将利用正式流程在项目期间促进沟通。有两种用于提供此沟通的主要手段：状态报告和状态会议。
例如共同编制每周状况报告，分发给利益相关方、领导层、项目组；
例如召开每周状况会议，审核项目的总体状况、可交付结果的验收、项目时间表和状况报告中提到的未决问题；
例如在项目里程碑基础上完成需求、功能评审会。
项目文档管理流程与方法
包含对项目交付过程中的文档管理计划，各阶段文档创建与归档，文档版本控制，协作工具的配置和权限管理等
沟通升级流程
沟通策略定义当沟通遇到问题，如需升级沟通，让更高层的决策人出面解决的流程和指导。 第一层是项目经理，第二层是项目指导委员会（每个公司定义不同）第三层是投资人业务线负责人等。
问题/风险管理程序
将使用常规过程来管理项目问题和风险， 识别和记录，评估影响并区分优先次序，分配责任，监控和报告进度，沟通问题解决情况， 也将将定期监视和重新评估一次待处理的问题和风险
变更管理流程
在项目期间内，任何一方均可对项目交付范围进行增补、删减或修改。对于所有变更请求，我们需要变更流程进行规范，项目双方需对变更流程和SLA需达成一致。其中涉及描述对项目的建议变更，评估变更对项目范围、时间表、费用和开支的影响，完成变更审批与执行。
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包拯驾到项目是Trial项目，交付时间过短，每两周就有一个里程碑，是没有办法也没有必要梳理完整的沟通计划的。而另外一方面，对于一个新成立的组织，大家都是业余时间搞这个，解决如何沟通和如何协作恰恰又是非常需要的。
一、Kick Off 组队立项
最开始，我们对初始毕设群进行了信息收集，对愿意参与的同学进行确认然后组队，这是对全组成员的第一次精分，去掉了可能对本组选题不感兴趣的同学。组队后我们第一个任务是收集所有成员信息，经验特长，岗位，联系方式，地点等；然后我们分析得出我们全组18人，基本了覆盖产品，运营，项目管理，研发，UI&UX设计，市场等，所以我们评估出小组是有综合执行能力的。经组内沟通一致，我们就停止了小组的扩张。
包拯的第一次KO会议：
包拯初期项目计划：
建组之初所有的小组会面临同样挑战：小组成员都是兼职，时间碎片化，馒头毕设大纲对项目的时间设定限制非常紧张，并对盈利要求很高。
包拯自身挑战：项目整体安排紧张，需要落实实施方式与规则，工作细节和模式；分布广泛，需要Remote管理
二、沟通与协作解决方案：
A. 我们需要解决如何高效沟通的问题，同时尽可能减少沟通成本的问题。
那我们的解决方案是建立全组在线会议，使用软件：
YY语音 - （初期试了n个工具，在免费的前提下选定YY，看中可实时多人对讲，支持20人以上圆桌会议，可以一人分享屏幕）
微软Skype （实时小组讨论，多人讨论可同时自由互相分享屏幕交流思路）
腾讯Wechat 微信群保证消息和通知的传送。
我们团队跨城这件事上在路演阶段被提到多次，但我个人认为这不算团队劣势。同城团队有优势，但也没有绝对优势。同城想要面对面聚在一起，实际是有很多限制的。时间难以达成共识，成员可能聚不齐，赶往同一地方后讨论时间有限，会后追踪执行和修改同样有线上协作的需求。
随着云协作工具和实时通讯工具的发展，跨地的工作协作不再是门槛很高的事情。基于线上会议计划，包拯小组基本保证了每周三次大会n次小型讨论的节奏，从而有效保证了及时的信息收集、头脑风暴、任务完成效果跟进等等。也因为跨城，我们哪儿有资源用哪儿的，并不局限。
B、协作是流程也是工具
我们需要在有限的条件下搭建起我们的协作工具，最后我们选择了有道协作云 ，主要看中三点：支持多格式文件上传，不再单限于在线note编辑；支持历史版本维护，我们可以查看、下载、还原每人的更新；最后一点，就是普通版免费免费免费！
后期发现teambition也很好用，有道协作也有很多限制，不过在没有付费升级的情况下，我们每天多版本多材料的上传和协作，也算是很不错了。（包拯是组织非企业，信息安全目前还不是优先点）
C、对工作方式的约定
工具好搭建，重要在执行。包拯有对会议/任务进行简单的参与度贡献度的考核，在周期会议中对阶段性成果总结进度追踪然后分解任务项完成任务项，周而复始。不过我觉得这都不是重点。
正如苏杰老师在导读里提到的，远程的项目执行需要项目参与方有极高的成熟度，我觉得还可以加上对愿景（Vision）的共同认知。现实中对远程项目的需求无非几种： 一成本需求，成本高的地区需要利用成本低的地区的价格优势实现项目成本优化。二是人力资源需求，对特殊技术人才资深人才的需求，且项目可远程交付。三是公司业务多地区性导致远程的需要。不管怎么讲，反正包拯不属于其中任何一种。但包拯团队自身迸发出的超强的凝聚力和执行力真是验证了，在高度共识目标一致的情况下，团队小伙伴都自我责任感爆棚都是自我管理强迫症型，第三种团队方式也许真是我们可以继续尝试的话题。
